何民傑：深中通道未管理好前危機階段

07月05日 06:00 CapitalHK finance-auto-hilite

連接深圳和中山的心中通道是舉世矚目的大型基礎建設，在今年6月30日開通當日，卻發生橋口堵塞，原本預計半小時的通過路程變成超過5小時才能到達目的地。這不但形成一個議題管理的重大危機，也將開通大橋的大型盛事變成為國際負面新聞。

開通翌日的報章頭條都是以這個題目作為重點，當中超過一半將堵塞大橋的慘況成為報道的主題。此外還有海外媒體本來未必提及這項中國引以為傲的工程完成，但卻將開通當日的擠塞成為新聞焦點。究竟這樣的危機是不是可以避免的呢？

學者Woodcock在1994年提出危機管理被劃分三個階段：前危機階段、危機以及後危機階段。深中通道開通當日的大擠塞可以說是在前危機階段，未有妥善管理好，及早吸收其他大型基建開通的經驗，以防範措施避免相同問題發生，在議題管理上也有做得不妥善的地方。

前危機階段包括三個階段：訊息發現、預防、以及危機準備。一旦發現危機的蹤影，必須立即採取行動以避免危機的發生。避免危機的方法有三種，第一是議題管理：事先處理議題，以避免議題演變成為危機。港珠澳大橋在開通初期，也有駕駛者停泊在大橋中間拍照打卡，在這個沒有特別需要申請駕駛許可的深中通道，早應該要預期有人會作出同樣舉動，應及早用勸喻、執法和教育方式避免事情發生。

第二是風險轉移，減少或降低風險的層次。大型基建開通在首日出現混亂情況，也不是第一次發生。這次選擇在香港回歸公眾假期前一日開通，已經不是明智之舉。這日子既然和深圳以及中山沒有特別太大的意義，但卻在車流和人流的管理上帶來更多不穩定因素。其實在開通首日，只容許某一種類的車輛使用也可以令人理解，風險就大大轉移。

最後在後危機階段要建立關係，組織的不同部門，尤其是涉及公共關係的部門，應該努力和組織的主要相關人建立正的關係。大橋開通的傳媒報道由內地中央媒體獨家播出，其他例如香港的媒體並沒有獲邀請參加，各大小媒體只有用自己的方法，例如私家車或者旅遊巴在沿途報道。這種沒有統籌的信息發放，在發生擠塞危機的時候，當然會有更多負面的細節被廣泛宣傳。

正面關係的目的在於建立組織與相關人之間的溝通管道。組織透過與相關人交換意見、資訊，甚至建立具體的資源，以便在關係中獲知與解決潛在的問題。深中通道營運當局似乎並沒有將這個關係建立放在開通儀式的重要考慮當中，在訊息混亂的當日也未能善用媒體力量疏導後來的車流，導致大橋車口擠塞的情況延續至深夜。

當然，就危機準備而言，危機管理人員必須在危機發生時準備就緒，準備包括確認危機傷害的可能性、建立危機處理小組、挑選發言人、擬定危機處理計劃、建立危機清單，以及建構危機溝通系統。在整個深中通道首日混亂情況當中，固然很多可改善的地方。雖然開通日不會再次發生，但是這次危機經驗，絕對值得其他準備大型公眾活動的籌辦者引以為戒。

撰文：何民傑 107動力召集人