六個關鍵詞回顧宗慶後的傳奇商業人生

央廣網北京2月25日報導，2024年2月25日10時30分，娃哈哈永遠地失去了它的“大家長”宗慶後。一位在娃哈哈工作了20多年的老員工悲痛地寫道：“最值得尊敬的家長，宗總您一路走好！”

在42歲的年紀從校辦工廠起步，一步步建成中國最大的飲料企業，這位跟隨改革開放的曆史機遇鋪就人生路的79歲老人，身上有很多標籤。他既是勇立潮頭的“第一代民營企業家”，也是員工敬重的“大家長”，既是三度問鼎福布斯排行榜的“中國內地首富”，也是耐心培養女兒成長的“好爸爸”。

斯人已逝，精神永存。宗慶後被視為中國一代企業家的典型代表。在改革開放帶來的時代變革中，他們膽大心細、市場嗅覺敏銳，同時擁有堅定的信念和事必躬親的個人努力；他們追求產業報國、與時代同行，同時不忘回饋社會、促進共同富裕。

“我也不想娃哈哈帶給我什麼，它已經讓我實現了我的人生價值。我要一輩子把娃哈哈做到底，沒有假如。”宗慶後履行了他的承諾。

關鍵詞一：校辦工廠

宗慶後於1945年在杭州出生，由於家庭經濟緊張，1961年他便踏入社會賺錢補貼家用，曾用家裡閑置設備做炒米，開始展示出商業頭腦。

1978年，33歲的宗慶後頂替退休的母親進入工農校辦的紙箱廠工作，以賣汽水、賣學生文具等謀生，再次展現出商業天分。之後，宗慶後幫校辦工廠開辦了電錶廠與電扇廠兩家企業。在宗慶後的自傳里，他認為這些商海一線的草根搏擊，讓他瞭解了中國市場，也為之後娃哈哈的誕生打下基礎。

1987年，杭州市上城區教育局成立校辦企業經銷部，宗慶後借款14萬承包了這家連年虧損的校辦企業。宗慶後上任第一年就使經銷部盈利達到22.2萬元，遠超當初立下“年利潤10萬元”的“軍令狀”金額。同年7月，他籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，為杭州保靈公司代加工花粉口服液，次年就賺了一百多萬元。

1988年，宗慶後得知浙江醫科大學的營養學教授朱壽民研製出一種兒童營養液，多次上門拜訪後求得配方，開發出第一款專供兒童飲用的營養品，並為之擬定廣告詞：“喝了娃哈哈，吃飯就是香。”

1989年，“杭州保靈兒童營養食品廠”變更為“杭州娃哈哈營養食品廠”，次年這家食品廠實現銷售收入超過9800萬元。

隨著娃哈哈兒童營養液市場份額占比的提高，校辦廠開始製約其發展。

1991年，宗慶後以八千餘萬元的價格兼併了國有老廠杭州罐頭廠，獲得了6萬平方米的廠房，也接收了超6700萬元的債務和2200多名工人。在他的帶頭拚搏下，僅僅28天，罐頭廠就建立了新的生產線。短短百日，年虧損4000萬的罐頭廠扭虧為盈。宗慶後把收購杭州罐頭廠歸結為娃哈哈走過的關鍵一步。

關鍵詞二：AD鈣奶

娃哈哈AD鈣奶，是很多人童年的“標配”，但實際上，這款產品並不是娃哈哈的首創，而是模仿了當時的樂百氏鈣奶。

在大多數人喝不到牛奶的年代，樂百氏於1989年推出的樂百氏奶打著首款保健液的旗號，受到公眾喜愛。1996年又推出新一代樂百氏鈣奶，這也是中國大陸地區第一款乳飲料。但隨後樂百氏被達能收購後“雪藏”，娃哈哈就順勢推出了AD鈣奶。宗慶後曾在2007年坦言，“沒有實力的時候，我們是跟進創新，做點低水平的創新”“樂百氏生產鈣奶，我們生產AD鈣奶，就是在樂百氏鈣奶的基礎上加了維生素A。” 2013年，娃哈哈AD鈣奶銷量到達巔峰，成為百億營收大單品，也成為一代人的童年記憶。

一代人的“童年回憶”娃哈哈AD鈣奶。

AD鈣奶給了娃哈哈極大的靈感。此後，可樂、紅茶、綠茶、涼茶、奶茶、功能飲料、格瓦斯等產品的推出均是採用了這個路徑——從市場上熱門的產品中借鑒，稍加改造便推出上市。在國內快消市場的初級發展階段，這種跟進式創新憑藉廣告和渠道，很容易就成為爆品。但隨著市場供給日益豐富，線上線下渠道逐漸通達，產品競爭激烈，自主研髮式的創新越來越重要。

儘管每年娃哈哈都會發佈數十個新品，但在市場上，娃哈哈的產品出現在貨架上的基本都是老品，新品難以佔據主流。這種困惑在娃哈哈身上已經持續了數年，唯一的答案是娃哈哈“老了”。營業收入的數據變化見證了這一過程。從業績來看，2003年，娃哈哈營業收入突破100億元；2010年，營業收入增長了四倍，突破500億元，彼時宗慶後提出“再造一個娃哈哈”，爭取3年內實現年銷售收入1000億元。然而到了2013年，娃哈哈營業收入就達到了最高峰782.8億元，之後基本徘徊在450億-500億元區間。雖然娃哈哈的營業收入在國內依然穩居前列，但距離它的巔峰已經有點遙遠了。

關鍵詞三：聯銷體

娃哈哈一度被視為國民飲料的代表，在幾十年前，物流還沒有那麼發達暢通的情況下，娃哈哈幾乎鋪遍了全國市場。時至今日，這仍然是快消行業令人稱奇的現象。前首富網易丁磊也曾向宗慶後討教，“如何把娃哈哈賣得全國都是。”

這不得不提到1994年宗慶後創立的獨特的經銷體系——“聯銷體”。這套體系跳出了快消行業傳統的“發貨—銷售—回款”的路徑，通過“先打款後發貨”“賣不掉的貨我負責”以及“年終返利”，將企業和經銷商深度綁定為利益共同體。

聯銷體的核心是，製造商和銷售商實現風險共擔、利益共享，這大大調動了經銷商的積極性，這種的模式甚至還被美國哈佛商學院奉為經典商業案例。

“幾個月就可以變成大產品，廣告狂轟亂炸一下，渠道上一鋪，肯定就打開市場了。”宗慶後在採訪中，曾經提到渠道的重要作用。在聯銷體的助力下，2013年時，娃哈哈的營收衝到了783億元。當年宗慶後以116億美元的身家，獲評福布斯華人富豪榜首富。

但聯銷體也並非百戰百勝，娃哈哈擅長向鄉鎮和農村這樣的毛細血管級別的市場鋪陳，但隨著城鎮化進程加速，人口向城市流動，宗慶後也敏銳地發現行業變了。在接受媒體採訪時，他表示，“現在開始要反過來了，人口向城市集中，產品在城市接受了之後才會滲透到農村。我們要在一二線市場做一點動作。”只是如今，如何做好一二線市場的任務只能交由宗馥莉來完成了。

關鍵詞四：接班

宗馥莉（Kelly）是宗慶後唯一的女兒，和娃哈哈一起長大，也被娃哈哈的老員工親切地稱為“大小姐”，在宗馥莉的童年記憶里，她除了在學校，就是在娃哈哈創業的清泰街160號的那棟六層小灰樓里。

初中時，宗馥莉出國求學，2004年回國參與到娃哈哈的日常工作中來。歸國後的前三年，宗馥莉一直在生產業務曆練。2007年，宗馥莉在與宗慶後達成“老爸不過問，女兒不求助”的默契後，開始內部創業，創建宏勝飲料集團。在三年時間里，宏勝飲料完成了以飲料生產為主，打通食源研發、高端裝備、印刷包裝的上下遊產業佈局。2016年宗馥莉開始涉足品牌開發，推出了“KellyOne”高端定製果蔬汁等產品。

作為海歸，宗馥莉習慣別人稱她Kelly，她身上既有宗慶後親力親為的“工作狂”影子，也有作為年輕一代企業領導者的直爽。在公開場合有不少“驚人”之語，比如，“我比較喜歡農夫山泉”“王力宏太老了”之類。但從業務發展來看，宗慶後在諸多場合都表達過對宗馥莉工作的滿意。

在中國的民營企業中，接班是一個繞不開的話題，宗慶後事必躬親的做法也讓娃哈哈的接班備受關注。早在2019年，宗慶後在接受《福布斯》中國採訪時曾表示，如果女兒願意接班，自己就把指揮棒交給她。如果她不願接受，那麼將會培養職業經理人來接班。

回國以來的20年間，宗馥莉在娃哈哈曆練的職位不少，從蕭山二號基地管委會、宏勝飲料集團、進出口公司、品牌公關部，最終在2021年底出任公司副董事長兼總經理，負責日常工作。這也意味著娃哈哈進入了“宗馥莉時代”，雖然當年的任命公告仍寫著，“宗馥莉將與公司董事長宗慶後一同，為娃哈哈的穩健發展注入長青活力。”

關鍵詞五：大家長

從創立娃哈哈的那一天直至生命最後一刻，宗慶後一直親力親為，踐行了他曾經的表態——“我要一輩子把娃哈哈做到底”。

作為娃哈哈的大家長，他習慣大事小事都要過問。一直到2016年才提拔了三位副總經理。此前近30年，宗慶後既是董事長也是總經理，他不配秘書、不配副總。社交媒體上，經常有人發出偶遇宗慶後一人搭乘飛機或者火車的照片。

娃哈哈的員工也習慣一切聽指揮。一位員工透露，“娃哈哈的每一款新品都會做出不同的糖度，讓宗慶後品嚐、拍板。如果決策有10分，那老闆的意見就占了5分。”

對於管理方式“獨裁”的質疑，宗慶後曾在採訪中否認，稱“不切實際”。同時他認為，企業沒有“獨裁”也不行，一盤散沙。

而隨著企業發展情況的變化，習慣了親力親為的宗慶後，也開始意識到，要慢慢放權。 “這麼多年下來，他們都依靠我，我怎麼說他們怎麼做而已，但是現在大了以後呢，不可能照顧到方方面面的，要獨立地工作、創造性地工作，逐步放權，如果永遠不叫他們做的話，永遠我自己做，那我不可能做到頭吧。”

但實際上，執掌娃哈哈30多年來，宗慶後想要做到完全放手很難，媒體報導稱，“他在辦公室的時候，都是最早上班、最晚下班，七十多歲的時候也堅持走訪市場調研。“

而在另外一個層面，這位大家長為員工呈現了慈愛的面目。“每年過年，上到中層幹部，下到普通員工，我們都要聚在一起吃年夜飯、發紅包，氛圍非常好。”一位員工向媒體介紹。

在“家文化”下，宗慶後也將解決員工住房問題作為一項重要工作，不僅為員工提供覆蓋全國各基地的免費宿舍，水電全免，還實施階梯式的覆蓋全員的安居工程，解決員工安家問題。

關鍵詞六：上市

農夫山泉上市後，其創始人鍾睒睒迅速成為中國首富，賣水致富刷新了大眾認知。農夫山泉在上市招股書中，詳細列出了2019年中國軟飲料市場行業前10名的競爭格局，其中第一名A為1982年成立於美國的一家飲料公司，第二名B為1987年成立於中國杭州的一家非上市公司，農夫山泉的規模位居第四。市場根據相關信息推測，第二名即為娃哈哈。

據全國工商聯發佈的“2023中國民營企業500強”榜單，娃哈哈2022年銷售業績達到了512億元。而2022年農夫山泉總收入約為332.39億元。娃哈哈何時上市？這是一個討論了數十年的問題。

其實娃哈哈很早就操作過上市。但前後折騰了五年，經曆了各種波折。1997年證監會對娃哈哈上市材料提出反饋意見，一共七大類53個問題，包括擅自擴大內部職工股的認購範圍、主業不清楚等等。之後，宗慶後“不上市”的態度異常堅定。

但隨著宗馥莉逐漸介入日常工作，娃哈哈在上市問題上逐漸有了鬆動。

2017年，宗馥莉收購香港創業板公司中國糖果（08182.HK）的現金要約失效，宗馥莉隨後發佈的公司聲明表示，“深感遺憾”，但稱其為“一次積極的、具有建設性意義的探索”。2017年11月，在娃哈哈30週年慶典上，宗慶後首度對上市改口表態：“上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。”

2018年娃哈哈內部曾傳出公司要上市的消息，員工被告知：按照相關規定上市主體不能超過200個股東。當時公司與員工協商，員工自願放棄出資證明和持股權益，公司會給出2.6倍的補償。但後續這一工作並無進展。現在，輪到宗馥莉來解決這個問題了。

在父親宗慶後的嗬護下，宗馥莉在娃哈哈曆練了24年，“宗馥莉在娃哈哈集團的表現，可以打90分”，拿到高分的她如何推動娃哈哈下一個階段的發展？

宗慶後無法繼續陪同女兒，但他已經預測到一個即將變化的娃哈哈。在接受採訪時，他曾表示，“民營企業家的第二代，至少有50%不願意接班，我們做的行業，他們不一定喜歡。宗馥莉還是願意的，但是未來的發展方向和我可能會不一樣。”