會計江湖｜戰略：有些東西絕對不能忽略

《三國演義》中有一個經典橋段，叫關羽“大意”失荊州。從本質上說，“大意”就是該注意的沒有注意，尤其是在別人已經提醒的情況下還沒有注意，就談不上是“大意”而是必然。

龐統能力很強，但在落鳳坡前中箭身亡，導致劉備在涪關進退兩難，於是派關平送信給諸葛亮，希望諸葛亮前往輔助。問題是，諸葛軍師是鎮守荊州的。他這一走，誰來管理荊州這一戰略重地？

諸葛亮心中極明，劉備信中雖然沒有明確指定接手諸葛亮的人手，但派關平來送信，言下之意就是想讓關羽擔當留守荊州的重任。其中的原因，可能並不是關羽能力有多強，而更多考慮的是桃園三結義之兄弟情，認為關羽一定會盡心盡力履責。

關羽也當仁不讓，欣然領命。但諸葛亮還有點不放心，在交割印綬之前，出了幾個題目來考核關羽。

諸葛亮的第一個問題是：“鎮守荊州的干係非常重大，你一定要重視啊。”關羽也很乾脆，“大丈夫既領重任，除死方休。”

諸葛亮聽到這個“死”字，心裡咯噔一下，已經有了不祥之感。

他接著出了第二個問題：“如果曹操領兵前來，你準備怎麼應對？”關羽的答案是“以力拒之”，意思是盡力抵擋。

接著，諸葛亮問出了第三個問題：“那要是曹操和孫權一起來，你怎麼辦？”關羽以“分兵拒之”作答。顯然，在關羽心中，沒什麼策略而言，兵來將擋水來土掩，干就是了。

這些答案並不滿足諸葛亮的心理預期，於是他直言不諱：“你要是這麼幹的話，荊州就太危險了。我這裏給你一個方針，只有八個字，你要牢記在心，可以保守荊州的安全。”關羽還算謙虛，“請問是哪八個字？”諸葛亮說：“北拒曹操，東和孫權。”簡單吧，能記住嗎？關羽也不含糊，放心吧，“當銘肺腑。”

真的牢記了嗎？世界上最遙遠的距離，可能就是說到與做到之間的距離。

等到劉備漢中稱王時，曹操很生氣，於是聽取司馬懿的建議，派滿寵來江東遊說孫權，旨在讓孫權興兵攻打荊州。等劉備發兩川之兵解荊州之圍時，曹操就可以興兵去攻打漢川，讓劉備兩頭不能兼顧。如果曹操和孫權聯手，那麼劉備就危在旦夕。曹操承諾，破劉之後，曹孫兩家共分劉備的疆土。

這個建議非常有誘惑力，孫權開始動搖。這時候，諸葛亮的哥哥諸葛瑾出了一個主意：“聽說關羽在荊州已經成家，生了一個兒子一個女兒。這個女兒現在還很年幼，沒有婚約。我願意去荊州一趟，讓關羽把自己的女兒嫁給主公（孫權）的兒子。兩家結成秦晉之好。如果關羽同意，那麼雙方就討論怎麼一起打曹操；如果關羽不同意，那麼就幫助曹操襲取荊州。”孫權採納了這個建議。

這時候，荊州的安全在某種程度上已經取決於關羽的態度。儘管關羽沒有千里眼順風耳，並不知道孫權的真實意圖，但在決策時卻早已把諸葛亮臨行之際的交代拋到了九霄雲外。等聽到諸葛瑾的來意之後，直接來了一句：“吾虎女安肯嫁犬子乎！”甚至直言，不看在你弟弟諸葛亮的份上，直接就把你腦袋砍了！諸葛瑾很尷尬，後果很嚴重。

俗話說，生意不成仁義在，即使不同意，也不需要這麼不給面子吧！更何況，諸葛瑾已經明確指出：“兩家結好，併力破曹”，還加了一句：“此誠美事，請君侯思之。”關羽是不假思索，並沒有意識到這件事背後隱藏的風險，這可能就是能力強，有本事，所以任性。

顯然，諸葛亮早在“隆中對”中明確的“北拒曹操，東和孫權”的戰略，在關羽這裏沒有得到不折不扣的執行，最後將孫權推向了曹操的懷抱，不僅自己走了麥城，而且直接觸發了劉備的兄弟義氣，最終導致被陸遜火燒連營，元氣大傷，給蜀漢的可持續高質量發展留下了隱患。

戰略選擇不容易，執行起來更不輕鬆。按照學術界的研究成果，70%至80%的公司戰略是失敗的，甚至有人直接提出來，同樣的戰略選擇、行業選擇及定位，資源投入、市場環境也差不多，但得到的結果並不同，這與團隊成員、組織方式、體制效率有很大的關係，戰略一樣，但執行不同，結果就會大相逕庭。

比如曆史上非常著名的銥星計劃，這是被廣泛報導的一個失敗案例。其設計理念，是由多顆低軌道衛星，組成一個能夠覆蓋全球的衛星系統，可以與手機直接通信，能夠合理保證在地球任何地點都實現移動通信。記得有一個廣告，是說一位登山運動員，在生命最後時刻，通過銥星電話接通了家人，留下讓人感動的瞬間。

這是一個非常宏偉、超前、激動人心的計劃，按媒體報導，1991年由摩托羅拉公司牽頭、政府提供幫助、多家公司投資，計劃正式啟動。1996年第一顆銥星按計劃上天部署，1998年整個系統順利投入運營，以該計劃為核心的銥星公司也順利上市，股票得到市場追捧。

然而，從商業角度來看，這個計劃卻是一項非常失敗的投資。原因在於，數十顆衛星發射上天，從計劃確立，到運籌、實施、商業化運作，需要大量的投資和時間。在整個項目投資近60億美元的背景下，公司負債超過一半，如果沒有足夠的用戶和收入來源，僅僅利息就可以將公司壓垮，更不要說每年數億美元的維護費用了。

為盡快實現回報，公司將手機價格定在5000美元，將每分鍾的通話費定在每分鍾3美元，一看就是 “為富人造手機”，再加上項目倉促上馬，通話質量不佳，結果導致用戶受眾很小，根本無法支撐公司的健康運營。在銥星系統投入商業運行不到一年的時間，公司就向法院提出破產保護，後來在2000年3月正式破產，數十億美元的投資也灰飛煙滅。

在吃瓜群眾看來，銥星公司的問題，也許出在戰略上。故事很美好，技術很先進，投資者也買賬，問題是市場、尤其是用戶不願意埋單。整個項目的投資成本過高，導致用戶數量遠遠不能達到預期。而過於先進的技術選擇，導致初始投資成本高昂、維護成本不菲，且債務利息負擔過重，當經營業績不佳，銀行開始停止貸款，股東也開始用腳投票，最後只能執手相看淚眼了。

對公司而言，不僅僅要在戰略目標設定方面具有一定的前瞻性和適當的挑戰性，還要在資源配備、責任落實、協同管理等方面下功夫，尤其是要敬畏市場，找到願意埋單的客戶。正如鮑勃•盧茨(Bob Lutz)在《績效致死：通用汽車的破產啟示》中所言，一家經營狗糧的公司，採用的原材料是健康的，成本也很低廉，還採用了最新的、高度自動化的設備進行生產和罐裝，營銷和廣告宣傳也捨得投入，資產負債表和會計實務是同行翹楚，物流和渠道通過計算機建模，一切都看似完美。但是，如果狗不吃這些狗糧，所有的一切都是白搭。也就是說，狗糧公司的戰略管理中，“狗”願不願意吃，是絕對不能忽略的決策參數。

在市場預期樂觀的情況下，很多公司會選擇激進的戰略，卻忽略了背後的“風險”。尤其是在全球化的背景下，很多公司抱有“走出去”的雄心壯誌，但能真正實現目標的案例並不多，交學費的故事卻不少。比如，當年TCL併購法國的湯姆遜和阿爾卡特，就被其大股東、實控人李東生認為在戰略上沒有錯，而是在執行上出現了問題，包括併購談判時已經意識到湯姆遜的業務比想像中的糟糕，但在成為彩電行業“世界第三”的誘惑下，忽略了潛在的風險，結果導致A股上市的TCL集團2005年虧9億、2006年虧19億，銀行總信貸規模從120億降至40億，公司也披星戴帽成為“*ST”。因此，他在進行經驗分享時，明確提出：“當面臨機會的極大誘惑時，要忍得住。”

再如，曹德旺當年進入美國市場時，認為工廠做得那麼辛苦，還要付原材料費、運費，才能獲得玻璃銷售的一半價錢，心中不服氣，於是在美國南卡羅萊納州買地、建倉庫、設立批發中心，結果一年下來虧損，兩年下來連續虧損。曹老闆很奇怪，得到優惠的地皮和特殊的稅收政策，為什麼還會虧？後來在專家的點撥下，才認識到專業分工的道理，將分銷模式改為了直銷模式（即根據客戶的訂單，直接推銷給獨立的經銷商），才扭轉了虧損的局面。

戰略看起來很美好，執行起來卻困難重重，嚴重的甚至會影響公司的可持續發展。只不過銥星公司交的學費貴了些，為其他市場主體進行商業分析時提供了借鑒。

關羽在面對諸葛瑾的遊說時，忘記了“北拒曹操，東和孫權”的戰略方針，最終落了個敗走麥城，導致蜀漢元氣大傷戰略無法實施的後果；而銥星公司在 “衛星通話”的戰略執行中，落了個破產倒閉的嚴重後果。顯然，戰略戰略，有些東西是絕對不能“略”的，記住“狗”才是狗糧公司健康發展的前提，管理者應詳思“風險如何對目標達成產生影響”。

（本文為澎湃商學院獨家專欄“會計江湖”系列之五十四，作者袁敏為上海國家會計學院教授，會計學博士，研究方向：內部控製、資信評級等，出版有《資信評級的功能檢驗與質量控製研究》、《企業內部控製規範與案例》等著作。）