對話日立會長東原敏昭：企業領導者，需具備3個關鍵能力 | 科創100人

文 | 新浪財經 劉麗麗

期數：No.62

嘉賓：日立製作所會長 東原敏昭

從2014年接任日立製作所執行役社長一職開始，東原敏昭帶領日立轉型已經有10年時間。那時，“川村中西”體制在日立公司已經運營了4年，虧損得到整頓，到了再次衝鋒的時候。經驗豐富而又年富力強的東原敏昭成了最佳人選。

東原敏昭經常活躍在第一線，直接向各國政府、企業介紹日立。東原敏昭時代的日立，從業務調整向追求高效益轉變。

東原敏昭帶領日立從產品生產到“社會創新事業”的轉型，成為一家致力於社會創新事業的“新公司”。他的思路是，要實現兼顧守護地球生態紅線與人們幸福生活的可持續發展社會。在“數字系統&服務”領域幫助客戶開展數字化轉型，在“綠色能源&移動”領域通過能源和軌道業務助力實現脫碳社會，在“產業互聯”領域以數字技術推動產品互聯。

對於現在的日立，東原敏昭認為，日立是一家集IT、OT 和產品於一身的全球為數不多的企業之一，“這是日立的優勢所在。”

新浪科技《科創100人》對話日立製作所會長東原敏昭，總結回顧日立轉型十年的經驗，以及如何應對新環境新挑戰。東原敏昭認為，將全球供應鏈在某種程度上整合到區域或本地供應鏈中，是必要的，而未來的商業領袖，需要具備3個特點。

多元化意味著可以互相討論的環境

日立製作所是1910年創業的百年企業，後來發展成全球化的企業集團。但日立也曾經於2009年爆出巨額赤字。

東原敏昭回顧日立十幾年前的業績情況。他表示，2009年3月的財報顯示，日立淨虧損高達7873億日元，但在那之前的十年，這種趨勢一直在持續。這到底是怎麼回事呢？

東原敏昭談到，其實2006年日立擁有22家上市子公司，但上市子公司盈利，母公司日立卻出現了虧損，這種情況時常出現，為了克服這一問題，不得不進行了改革，使日立扭虧為盈。

他表示，當時日立把業務單元再細化，便於更細緻地管理利潤。“2018財年，日立的營業利潤率已提高到了8%。同時，為了將原本倚重於上市子公司的經營運作集中到日立集團整體來把控，我們開展了對上市子公司的整合。將與日立集團整體方向更緊密的業務轉為全資子公司，出售關聯度較低的子公司。”

東原敏昭談到，到了2022財年，日立集團的上市子公司已全部清零。如今，日立的盈利能力已然十分強勁，Adjusted EBITA接近10%。

“我們一直想打造一個世界一流的企業，因此，這次我們主要通過併購來拓展業務。2020年，日立收購了ABB的電網業務。2021年，為了進一步強化數字技術方面的能力，我們收購了具備設計思維的工程師團隊GlobalLogic。通過這些收購，我們搭建起身為世界一流企業的事業架構。”東原敏昭表示，回顧過往，占日立整體銷售額三分之一的業務已替換為全新的事業。“我們希望以此在軌道交通或電網行業，以及產業、工廠自動化事業等方面，通過數字技術進行全面串聯，憑藉全球化的OT經驗、IT技術及產品，實現全球化的拓展。”

他還強調，10年前，當日立陷入赤字時，基本是在以較為單一的日式思維開展經營，而現在，日立有約27萬名員工，其中六成都是非日籍員工，員工隊伍已經實現了多元化。

“這種多元化意味著什麼呢？意味著能夠擁有一個集合了眾多人群見解的環境，經過各種討論後再形成結論。從這個意義上來說，我們已經真正地加入了跨國企業的行列。”東原敏昭說。

僅僅提供產品是不夠的

日立的改革之路，對中國企業有什麼借鑒意義？

東原敏昭認為，中國在製造高性價比的產品方面，表現得非常出色。很多中國企業正在不斷積極地向全球範圍輸出各類產品，但未來發展還是要更關注各地區對像人群的需求。

他認為，單靠提供產品可能很難做到持續應對。“具體該怎麼做呢？以工廠引進機器人為例，如果工廠負責人的需求是提高質量，那僅提供機器人是不夠的，還要進行圖像分析，通過監測作業人員的實際操作流程來進行品質管控，或者監測機器人的作業情況，來進行品質改善或展開進度管理等。需要進行系統化的考量，通過提供全面的系統來達到目的，而不僅僅是單純的產品供應。”

東原敏昭強調，如果一家企業僅售賣產品，未免過於局限，要與合作夥伴攜手，才能在更多更廣泛的地區滿足目標人群的需求。

在各個地區建立相對獨立的供應鏈

在全球地緣政治風險等因素的影響下，未來企業改革與經營趨勢將會如何？

東原敏昭表示，迄今為止，大家一直在全球範圍內構建供應鏈，策略是選擇具備價格優勢的地方進行生產，然後將產品推向全球市場。但從長遠來看，應該打造一個全球化的商業運營和全球供應鏈。鑒於當前全球各地逐漸顯現的封閉主義傾向，還是有必要在各個地區建立相對獨立的供應鏈。

他認為，這種相對獨立的供應鏈可能會導致成本上升。但在整體風險的緩解和均衡中，將全球供應鏈在某種程度上整合到這些區域或本地供應鏈中，這種方法在未來是必要的。

領導者需要具備三個關鍵能力

為了應對新風險把握新機遇，未來的商業領袖應該具備怎樣的素養？東原敏昭表示，在進行事業改革時，必須具有強大的領導力。

“如果不是自上而下的方式，改革將難以推進。”他認為，從領導者的視角來看，這需要具備三個關鍵能力。“首先，能否清晰地展望並規劃企業的未來，是否具備高瞻遠矚的能力。其次，如何朝著預想的未來邁進，縮小現狀與目標之間的差距。也就是，在實現未來藍圖的道路上，發揮執行力穩步接近目標。”

“還有一點很重要，在描繪五年或十年後的未來時，過程當中的實際情況可能會有所改變，因此，隨機應變、根據實際情況及時修正的能力也是非常有必要的。”他強調，“這裏所說的修正，是指不要因為自己曾經描繪過這樣的願景，就固執地認為自己一定沒有錯，而是要多傾聽那些對自己持批評意見的人的聲音。如果發現他們才是正確的，就要及時調整。”

東原敏昭總結了三個方面：“第一，擁有展望和規劃未來的能力；第二，具備縮小現狀與未來差距的執行力；第三，聽取他人意見並能夠及時作出調整的傾聽力及修正力。”他認為，這三方面對領導者而言非常重要。

年輕人要始終懷有夢想

對於年輕人如何走好自己的職場之路，東原敏昭的建議是，“首先，希望大家能夠懷抱夢想，規劃自己五年後的目標，以及暢想自身所屬團體的未來發展。接下來，為實現這個夢想，請儘可能詳細地製定具體計劃。然後，每年審視這份計劃的進度，並根據進度不斷調整和推進。”

他也坦言，計劃不可能100%按照預期進行，“但一年後，計劃可能實現了70%，兩年後，可能又實現了50%，雖然沒有全部實現，但兩年後再回顧，還是會發現自己是有所成長的，或者也會發覺所屬團體也是有顯著變化的。”

東原敏昭認為，這種變化的力量，就會成為實現下一個夢想的驅動力。

“希望你們始終懷有夢想，擁有不斷完善自身的動力，那麼夢想終將實現。”他對年輕人表達了這樣的期望。

與生成式AI結合可以提供更好地服務

當今世界，生成式人工智能的應用非常廣泛，正在滲透進各行各業。作為深耕傳統行業的企業家，東原敏昭認為，生成式AI的運用，主要有兩方面。“第一，在企業內部軟件開發等業務方面，利用生成式AI可以最大限度地降低成本，或者通過生成式AI縮短開發過程。這些都是企業內部的運用模式。第二，將生成式AI融入到產品中。”

他介紹，日立正在拓展的軌道事業、電網事業以及工廠自動化等事業，也可以通過與生成式AI的結合，提供更高質量的服務。

東原敏昭還談道，就目前而言，隨著生成式AI的日益應用，數據中心的能源消耗正在急劇增加。與此同時，在確保穩定的能源供給、電力供應的同時，也必須要積極致力於實現碳中和，做到二者兼顧。他認為，在開發可再生能源的同時，還有必要繼續推進核電、核聚變等相關新技術的研究開發工作。