宗馥莉沒那麼容易被拿捏

7月22日晚間，娃哈哈發佈聲明稱，為確保公司的平穩健康發展，經各股東友好協商，宗馥莉女士決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。

娃哈哈還表示，感謝近期社會各界和媒體的關注，並對佔用媒體資源表示歉意。

對此，娃哈哈集團和宗馥莉本人從未正面回應。目前來看，這一截圖基本已實錘。如果沒有辭職風波，又何來繼續履職一說？

今天咱們來聊聊：娃哈哈最近到底發生了什麼？宗馥莉請辭的底氣又來自哪裡？

01

第一代民營企業家的問題

中國第一代民營企業家，突然去世以後，會留下一個巨大的問題——「雙層繼承」。

所謂「雙層繼承」，就是管理權的繼承和股權的繼承。

這兩層繼承糾纏在一起，就極可能出現大問題。

實現平順繼承的，往往是家族智慧把這兩個事解決了。繼承不太順利的，往往是這兩個事沒討論好。

在中國，我要提醒大家，股權大於管理權。

如果你的股權沒順利繼承，那就有可能被股東層面、董事會層面罷免掉，這就是中國的現實。

你讓自己的孩子在公司接班，看上去接的是管理權，實際上股權也必須平順繼承。如果兩個事分開了，就有可能出現很大的問題。

顯然，娃哈哈正面臨著這樣的問題。

宗馥莉很早就在公司里，在管理上，宗慶後在培養他的女兒來接班。但我推測宗家的股權分配，一定是出了問題，沒有實現平順繼承。

也就是說，宗馥莉繼承的股權，不足以讓她成為一言九鼎的大股東，這是最大的問題。

在這種情況下，宗馥莉的管理權就受到了挑戰。她的辭職，是辭去管理權。

02

娃哈哈股權的背後

大家注意，娃哈哈的股權是非常不一樣的。

娃哈哈的大股東，從來都是杭州上城區政府。

按照第一大股東的權屬來說，娃哈哈是一家國有企業。包括聯想、萬科、海爾、海信等，都是這個問題。

第一代民營企業家創辦的時候，地方政府作為大股東不說話，他也希望你這個企業家把企業辦好，解決交稅、就業問題。

一旦出現去世，或是退休等情況。國有股東一說話，民營企業的假象就破了。

儘管公司的創始人很有名，大家覺得他是個民營企業家。

但實際上，底色不是你能決定的。

03

創業家的三種身份

創始人的自我認知特別重要，黑馬經常給創業者講：

一個創業家有三種身份：企業主、創辦人、代言人。

第一，你是企業主。

這個企業是不是你辦的，百分百是你的股權。你不管是通過融資來稀釋股權，或是給團隊分股權。不管怎麼樣，公司是你辦的，你是絕對大股東。

第二，你是創辦人。

說起娃哈哈的創辦人肯定是宗慶後，聯想的創辦人是柳傳誌。

第三，你是公司的代言人、精神領袖。

說起娃哈哈，那就是宗慶後；說起海爾，就是張瑞敏；說起萬科，就是王石。

但是，這三個身份，在這幾個人身上是不一樣的。

舉個例子，萬科。

你看萬科的王石，他是創辦人，但萬科從一開始就是一家國營企業。

王石頭腦非常清楚，他沒有去要股權，沒有去股改，就直接退休了。他退休後，公司可以多給他一點退休金。

從王石手裡接班的鬱亮團隊，是股東一起選出來的，他不是王石一個人選的，也不是王石個人的接班人，更不是王石的孩子。

所以，王石退休後，萬科還是萬科。現在萬科是國有大股東+職業經理人。

王石作為創辦人，他榮休了，這是最完美的結局。

之前寶能收購萬科的時候，王石的站位就很準。如果那時候王石代表萬科，不抵抗萬科私有化，或是二級市場被寶能控制了。那麼可以說，萬科完了，寶能也完了。所以，這件事非常佩服王石。

接下來說聯想。

聯想，實際上是中科院加上聯想團隊。在柳傳誌不斷拐大彎、股改的情況下，團隊的股權越來越多，但是中科院還是大股東，這種情況下還引進過戰略投資等各種方式。但無論如何，柳傳誌說，聯想是一家沒有家族的家族企業。聯想團隊一棒一棒接得很好，他也榮退了。

但是聯想這家公司，到底是國有企業，還是民營企業？依然是個大問號。總體來講，這家企業也非常棒，聯想的繼承也做得很好。

再看下美的。

美的原先也是個鄉鎮企業，但是政府很早就沒有股權了。

美的最後的股權是創辦人的兒子繼承了，但管理權實際上交給了方洪波團隊。這就完美的實現了，股權和管理權的雙重接班。我認為，這也是一種非常巧妙的安排。回到娃哈哈，今天最大的問題就是：我們誤以為娃哈哈是100%由宗慶後擁有的公司。

如果是宗慶後的公司，他只有宗馥莉這一個女兒，這個事就沒有問題。

他去世了，股權辦完繼承，就不存在宗馥莉辭職這個事。你可以辭職，但你的董事長是不能辭去的。

因為你作為大股東，你是不能辭去大股東的。實控人只能賣掉公司，沒有說我辭去實控人這種事。

在這裏，想提醒我們的黑馬創業者：你一定要注意，你要變成企業主。

不能大股東在外面，你在裡面，這個創業很麻煩。你不能說幾個兄弟平均持股，或是夫妻兩個人 50% 對50%的持股，這個也很麻煩。你也不能有互相代持，這些都是不好的。

我們常說，企業的股權結構不清晰，根本走不長遠。

創業者一定要辨析三種身份：

創辦人是你的管理責任，精神領袖是你的社會責任，企業主是你最重要的船長責任，你不能棄船。

04

娃哈哈發生了什麼？

現在，娃哈哈發生了什麼？

顯然，宗馥莉不是絕對大股東。不僅還有國有股東，宗慶後的股權可能也沒有被宗馥莉完全繼承。

比如，你的股權相對第一大，你後面還有三個兄弟，他們三個股權加起來比你還大，這就麻煩了。

這家公司在發展過程中可能會面臨無窮多的爭議，有可能跟祖比斯一樣，被三個合夥人投票趕走，也有可能是內鬥的很厲害。

所以，股權問題，是企業發展的關鍵問題。

一個企業在上市之前，創始人一定要成為真實的實控人，最好是絕對控制。

當你面對繼承問題的時候，一定要讓你的繼承人擁有絕對控制權。

否則，負責管理權的繼承和股權的繼承一旦分離，再遇到未持股的老高管不服你的繼承人，就麻煩了。

大膽推測一下：娃哈哈是國有股東態度不明，家族股權沒有完全繼承，娃哈哈原先沒有股權的高管也在說話。

這樣，宗馥莉作為其中的一個股東，就很難控制局面，於是就發生了辭職這個事。

05

宗馥莉的底氣

或許正如娃哈哈某前高管所言，宗馥莉請辭，很可能是以退為進，目的是爭取更大的股東授權和相關權益。

之前娃哈哈一直不回應外界猜測，原因正是宗馥莉正在與各方股東做進一步談判。

從結局來看，確實如此，這一局是宗馥莉贏了。為什麼？

一句話總結：滿手籌碼、少許弱點。

先說籌碼。

掌握籌碼，才能掌握主動權。

一是控制生產商。

宗馥莉控制了眾多與娃哈哈集團無股權關係的生產商。

例如，武漢宏勝恒楓飲料有限公司、湖南長沙恒楓飲料有限公司等，這些企業雖然受娃哈哈集團委託生產，但與集團沒有股權關係，且宗馥莉通過直接或間接方式持股。

二是控股企業。

宗馥莉個人在娃哈哈系企業中持股企業數量，至少是娃哈哈集團的10倍以上，且她控股的企業數量也顯著多於集團。例如，她在杭州娃哈哈食品有限公司等5家企業中至少持股51%。

三是實控企業。

宗馥莉通過恒楓貿易有限公司和盛佳集團有限公司等間接控制了更多的娃哈哈系企業，這些企業在娃哈哈集團參股企業中佔據重要地位。

四是借鑒歷史經驗。

宗馥莉的父親宗慶後在達娃之爭中，展示了如何通過控制非合資公司和優質產能來保持競爭力，這種經驗可能對宗馥莉有啟發。

五是對宗馥莉更有利的外部輿論。

某種程度上，外部輿論，也成為了宗馥莉在談判中勝出的籌碼之一。

再說弱點。

弱點不可怕，可怕的是不知道如何面對它。

弱點一：商標擁有權。

宗馥莉並不擁有「娃哈哈」商標的擁有權，這使得她在商標使用上存在依賴。儘管她控股的企業可以使用娃哈哈商標，但這需要依賴於與娃哈哈集團的商標使用協議。

弱點二：協議依賴。

宗馥莉控股的企業需要依據與娃哈哈集團簽訂的授權書或授權合約來使用商標，這使得她在商標使用上存在一定的不確定性。如果集團違反授權合約隨意收回使用權，可能會對她的控股企業造成影響。

弱點三：經營管理能力

儘管宗馥莉在股權和控制權上有一定的優勢，但她還需要在公司內部的管理架構、財務、資產管理等方面展示出強大的經營管理能力，以獲得股東及企業職工的信任，從而實現對集團的實控。

所以，宗馥莉的勝利只是暫時的，真正的挑戰，才剛剛開始。