千年白酒也被智能了
出品｜虎嗅智庫
作者｜楊俊、於向南
編輯｜於向南、冀玉潔
頭圖丨視覺中國
千年的白酒行業處於冷靜期。
據中國酒業協會分析，白酒產業產能過剩、供需不平衡的問題明顯，當前仍處於去庫存週期。面對諸多困惑與不確定，當前，酒業迎來渠道數字化變革浪潮。
越來越多的酒企意識到渠道扁平化、精細化、復合化發展的重要性，從而深化渠道佈局，加速推進渠道數字化轉型進程，直達消費者終端。
而白酒行業中有一家典型企業——小糊塗仙，這家曾向業界透露2027年要實現百億目標的酒企，早已把數字化根植於企業內部長達7年之久，並且在近些年一直保持著業績增長，而且相比最初，業績已翻了五倍以上。
小糊塗仙利用數字化做了什麼？這是否是其業績增長的秘訣？帶著這些疑問，虎嗅智庫與小糊塗仙戰略營運中心、數字化中心總經理餘程暉展開了深度對話，餘程暉先生在與我們分享小糊塗仙數字化建設的經驗的同時，聊了聊對於當下白酒行業的一些思考。
將最佳實踐與企業現狀融合，力求「領先業務半步」
Q
請您總結下過去七年里，小糊塗仙的數字化建設的核心成果和關鍵節點。
A
小糊塗仙的數字化建設是從2017年9月開始的，標誌性動作是成立數字化中心，全面開始企業的數字化轉型。
從業務板塊來看，分為供應鏈、職能治理、營銷和消費者四塊，每一部分都有自己的建設規劃與節奏，根據企業當前面臨問題的急迫性，調整數字化轉型的戰略與每年的OGSM。
經過這幾年的發展，數字化中心在引領整體業務的規範化和成長，公司營收翻了大概五倍以上。在整個企業里，數字化與業務部門的協同是非常緊密的，業務架構的廣度以數字化引入的行業最佳實踐為參考，業務深度以業務部門與數字化共創為主。
2018－2019年，我們最初的目標是解決對營銷市場費用的管控，我們持續上線訂單、DMS、SFA、TPM等系統，解決了市場費用管控問題。另外，在消費者板塊引入小程序做紅包開瓶的延展動作，逐步實現一地一策、一活動一策、一箱一策、bC聯動等靈活的營銷活動。
在財務領域，更換整個ERP系統，根據當時企業的業務承載能力把ERP切成了兩段，第一段是財務＋營銷部分，第二段是供應鏈部分。2019年打通供應鏈核心繫統後，擴展了業務領域的細化覆蓋，例如WMS、SRM、招投標、APS等系統。整體上把ERP作為核心，在專業領域引入專業系統，對業務的廣度、深度進行全方位業財一體化、專業化覆蓋。
2021至2022年間，我們深化了消費者領域的數字化建設。然而，比較可惜的是由於內部組織分工的局限，該戰略在消費者領域的深度應用尚顯不足。儘管目前已構建「1+N」架構體系，但深化建設仍需與業務部門緊密協作推進。
就整體數字化建設而言，過去七年，小糊塗仙廣泛吸納各行業最佳實踐，結合企業戰略與實際需求進行精簡與適配，確保數字化應用在公司內部井然有序地有效落地，在白酒行業乃至消費品行業也有不少可借鑒的亮點。
總體上，我們採取自上而下的規劃策略，建設上將最佳實踐與企業現狀相融合，橫向廣度拉通、縱向深度貫通的建設策略，力求實現「領先業務半步」的牽引優勢，確保變革的平穩過渡與有效實施，也避免員工對新管理理念的消化壓力。
一直以來，小糊塗仙持續推動數字化建設，引領業務在供應鏈、職能管理、營銷及消費者體驗四大領域實現持續升級。
Q
小糊塗仙的數字化戰略是如何支撐企業生意的增長目標的？
A
之前我們的業績比最初已經增長多倍，數字化的支撐主要在做好了企業內部治理的規範化、流程化，改革了市場費用的運營模式，享受了品牌回歸的紅利。尤其疫情三年之後，很多白酒企業出現銷售滑坡的情況，我們在渠道里產品還是順價利潤且在漲價。但增長到2023年規模的時候，我們覺得接下來的發展階段不能再靠渠道精細化管理來驅動了，必須要以消費者為中心，全方位開展消費者培育、服務、轉化動作，實現從「渠道價格競爭」到「消費者價值創造」的營銷轉型。
基於這樣的理念，小糊塗仙數字化戰略在今年也更聚焦在渠道管理、消費者培育方面。通過數字化的技術手段協同營銷提升其市場方案的內在質量，費用的投放更加精準、更真實，市場會給出反應的，例如我們的宴席3.0版本，就利用了開瓶GPS+開瓶數量+終端位置等信息來自動化判斷宴席是否真實。從數字化角度去看企業，我們會在渠道管理上持續深耕，在消費者運營上做突破創新，同時對於VUCA時代新的品牌矩陣、新的銷售矩陣，數字化需要引入一些新的商業模式、業務場景、創新玩法來輔助營銷增長。
Q
我們瞭解到，小糊塗仙通過創新營銷模式和深化渠道佈局，大幅提升了市場影響力。您能否分享一些營銷和大數據結合的案例？
A
白酒行業基本上是走經銷商模式。
總體而言，小糊塗仙當前的渠道策略以經銷商直達終端為主，輔以局部區域的分銷模式，通過順價體系＋精細化渠道費用運作進行渠道管理。在核心市場，我們和經銷商團隊協同開展廠商一體化工作，從銷售實踐來看，既確保產品高效地送達終端，又幫助終端做消費者動銷，此舉提升了營銷政策的執行效率與效果，促進銷量增長。
當然也會結合不同區域去調整。對於如蘭州等特定區域，鑒於其地域廣闊、市場複雜的特點，我們更加側重於評估並依託經銷商的自身能力與資源來深度開拓市場。這些區域尚處於市場啟動階段，因此工作重心在於招優商，並輔助以合理的費用投入管理。
自2019年以來，我們的業務運營模式始終秉持線上閉環管控原則，從預算製定、方案申請、方案執行、指標監控、方案核銷到最後形成費用池，構建了一個閉環且高效地管理體系。這一流程確保了每一環節都能得到有效執行與監督，相比大多數聚焦單點的消費品企業，我們採取的管理模式有其歷史的沉澱與落地的優勢。
在實施SFA的過程中，我們採取了全面覆蓋的策略，從項目初期就構建了完整的業務架構。起初，我們為了適應當時的業務階段，採用MVP方式設計了4個專用方案和1個通用方案，通過數字化執行過程，極大地簡化了核銷流程。隨著業務的擴展，我們已將多個營銷費用投放行為專案化，方案數量增至三四十個，確保了只要執行數據完備，即可實現自動化核銷，在業務持續標準化的背景下，系統可直接支持即時核銷，核銷數據與資料不完整的情況下，速度能縮短至十天內。
去年起，我們對營銷策略進行了重大調整，從以往側重渠道管理轉向聚焦於消費者運營。我們引入了反向激勵機制，即根據消費者開瓶、場景活動等行為，對鏈路上的客戶進行激勵，這一營銷數字化的變革不僅簡化了核銷流程，取消了部分場景的第三方審核環節，直接節省了數百萬費用。
為確保系統的高效運行與快速迭代，我們與供應商緊密合作，共同維護aPaas平台。我們團隊中有專人負責業務需求分析、系統設計、關鍵任務的系統開發，而供應商則負責日常維護與其他功能的開發，雙方協同工作，確保了系統能夠緊跟營銷政策與渠道推廣的步伐。
在渠道管理上，為達到廠商一體化的信息互通，我們為經銷商開發了專屬小程序，實現了信息的即時互通。同時，消費者小程序與終端小程序相互打通，消費者的簽收、開瓶等行為都能實時反饋至終端，促進核銷流程的順暢進行。目前，這個領域我覺得還有更多的創新可以做，特別是今年營銷轉型，我們將銷售部門的考核指標調整為以開瓶增長為主要權重，而非銷售金額，這就給數字化提出了更多功能、更優體驗、更實時、更快速的要求，我們一直在奔跑中調整姿勢。
此外，我們還利用數據驅動精準營銷，通過紅包開瓶等方式收集消費者行為數據，如開瓶時的GPS地址等，生成熱力圖以輔助營銷策略的製定。今年，我們將根據這些數據實施定點媒介投放，實現品牌信息的精準觸達與高效傳播，進一步推動銷售增長與品牌影響力的提升。
當前，我們構建了營銷指標體系，我拿著指標去市場反復實踐、修改，至今，我能從指標體系中，看區域、看經銷商、看終端、看雙K、看業務員，既看結果指標，又看過程執行指標，也看質量指標，藉此構建整個營銷指標的根因分析體系，在最近一次經營分析會上，我們借助這套數據，開出了與以往「知其然而不知其所以然」完全不一樣的高質量會議。接下來，我們會把這套分析體系賦能至區域、經銷商、終端、團隊。
Q
在供應鏈優化方面，是否有一些數字化的手段應對原材料的波動或市場需求的變化？
A
在市場需求方面，由於我們是MTS模式，我們會應用算法預測銷售需求，結合庫存、RCCP與齊套性，通過S&OP會議，決策N+1月生產量、N+3月包材備料量，然後再進行生產排程。我們在這個位置引入APS系統，我們和業務部門共識分了兩個階段來實現整體的數字化，在第一個階段，我們聚焦在需求預測與計劃、供應計劃、生產計劃、物料計劃、設備保養計劃、生產排程、人員計劃整條業務鏈條的拉通，第二個階段正在設計，考慮把MRP、RCCP加入進來，最終實現供應鏈計劃的敏捷協同。
在原材料方面，我們SRM系統在供應商VMI、調貨計劃、採購訂單、收貨、入庫、結算、對賬進行了業務覆蓋，但是你提到的原材料波動，在我們這個行業，是通過供應商協議備料方式實現的，系統不是主要解決這個問題的核心手段。如果我們是飼料行業，我就會用系統連接期貨數據，管理對衝策略。
數字化建設要有多方面的業務思維
Q
作為傳統的酒製造企業，數字化給企業的組織結構和文化帶來哪些衝擊變化？
A
先說文化的衝擊。首先，在很多企業裡面，我們往往能看到decision support data的情況，迴避不好的數據，放大好的數據，營造喜氣洋洋的氛圍，但是數據是冷冰冰的，指標組合背後的含義才是真實的狀態，作為管理人員，應該透過數據看本質，決策後續的動作是SO策略、WO策略、ST策略還是WT策略，「說真話」的企業文化就從數據開始，這隻是一個縮影。其次，數字化本質上是規範化、流程化、模式創新的載體，在推進數字化建設進程中，「學習與成長」是對企業所有員工的要求，企業終究是適者生存、主動進化的。
再說企業組織結構的變化。嚴格來說，數字化並不是組織架構的主要影響因素。使命願景是源頭，文化是土壤，戰略是方向，組織是支撐，所有的組織架構都應該是為了戰略的實現來進行調整的，我也是戰略營運中心的負責人，沒有數據我無法管營運，我就像瞎子一樣，數字化十分重要，但萬一組織架構不能匹配戰略，那任憑數字化戰略做得如何貼近企業戰略，也找不到匹配戰略的內部客戶，只能在數字化的領域裡面拚老命為企業做貢獻。所以，數字化影響組織是結果，根因在戰略，就像某生鮮企業，看上去是做傳統生意的，但實質上它的戰略設計就是科技公司。
Q
如果讓您總結三點來看，數字化建設中遇到的最大挑戰是哪些？
A
第一，如何把思想塞進別人的腦子，因為所有的流程都靠人來設計，都靠人來執行。我們控制的是整個業務架構、數據架構、應用架構、技術架構，後兩者別人聽不懂，業務運營的優化也不是所有人都保持開放心態，面對這個挑戰，要做好自己的決策體系，既有自己的堅持，也要與stackholder換位思考。
第二，數治企業的應用深度。很多企業治理、管理都是靠感覺，也有很多企業說自己用好了數據，但事實上，「好」的定義是什麼？儀表盤、BI、Report工具展示得「栩栩如生」，但是它們沒有靈魂，只是一個參觀展示的工具，如果這就是「數治企業」，我覺得這要求也太簡單了。「數治」的階段至少經歷系統建設、數據治理、數據加工、KimBall構建、自助分析、指標化運營幾個步驟，當然這也是站在深度分銷領域來說這事，我們也應該學習生鮮行業如何應用數據幫助企業在終端選址、中央廚房、冷鏈配送、C2M高效響應的優秀賦能案例。
第三，講清楚數字化的效益在哪裡。我覺得在不同企業、不同領域有不同的定位，我在供應鏈定位在降本增效，但核心繫統的廣度覆蓋時，不是省多少錢、提高多少效的問題，也沒法講清楚業財一體化的效益是多少錢，這隻有控還是不控，周邊系統就要測算效益，本質上是判斷企業在當前規模下，做這個系統是否超前或是落後了；在渠道管理要定位在價值鏈高效協同與真實性上面，而在消費者運營層面，每一次創新都要與相關業務指標捆綁。但即便如此，講清楚效益在哪依然是個測算，沒有人會在五年內計算其真實累計效益，因此，解決業務痛點，做好預期管理才是關鍵。
AI與數字化是白酒行業的增長動力
Q
AI大模型在公司內有哪些應用？
A
首先，關於比較火的大模型，我們之前也在測試6B模型，測算過如果要投入實際場景應用，成本與效益不太匹配，我覺得商業的應用是公有模型+私有數據進行結合的模式，既有公有模型的多輪對話能力，又能按權限讀取我們的向量數據庫，實現內容受控輸出，有個別的廠商說是能實現，但我認為目前在引用語義大模型領域，還在觀望、關注就好，我也非常期待未來有較為成熟的模式。
其次，是嵌入應用的能力，例如通過AI的語音翻譯，自動識別並判斷業務員拜訪終端時是否傳遞正確的政策信息，自動抽取終端店主對我們公司的訴求，並且自動給每個人提煉要點，歸納出當天的拜訪總結，當然，我們要落地測試一段時間再看看這模型能力到底靠不可靠。
第三，數據挖掘，我們讀書時並不會稱為AI模型、神經網絡，我們叫做算法，我們希望用算法解決數據擬合度的問題，通過大量數據擬合，加入參數調整，讓所謂的異地竄貨指標因人因地有一個較為合理的區間，還有深度分銷體系的庫存預測等等。
第四，其他應用，例如圖像識別，目前公司也會有一些圖像識別應用，例如對一些重大資產的監控，我們實施了一套影片人臉識別應用。這樣對重大資產的特定劃區進行實時監控，在錄像監控里進行黑白名單的人臉識別，截取、長期保存前後10秒影片，並以此產生預警信息，推送到企業微信，藉此實現增加人手都無法做到的監控效果。還有像SFA的店招識別、圖片異常識別這些小應用。
Q
您如何看待未來白酒行業數智化轉型的趨勢？
A
白酒行業之間的交流挺多的，近兩年在數字化轉型上一直增加資金投入，向優秀快消品企業學習，我覺得部分白酒企業的數字化水平是可圈可點的，未來的互相學習會讓整個白酒行業的數字化水平得到提升，相信未來幾年白酒行業的數字化推廣速度會大幅度提升，因為其實已經有很多成功的案例可以參考。
第一，供應鏈層面，在包裝方面的智能化建設，無論是自動化產線還是黑燈工廠，我不認為是白酒行業的難點，投錢建設即可，在釀造方面，部分香型已經在嘗試釀造的智能化。數字化部門應該考慮企業現在的規模、發展階段，在合適的時候以降本增效為目的，與生產部門一起引入智能化設備，提高生產效率。而圍繞生產的上下遊業務，數字化是需要持續打深打透的，然後再基於業務指標的根因分析體系，形成對供應鏈的績效分析、過程監控、風險控制、全面成本分析等數據應用。
第二，渠道管理層面，白酒行業的費用結構與深度分銷體系決定了市場費用是建設核心，必須要在一個相對穩定的業務架構下，緊貼業務政策的調整而持續迭代，務求做到費用全生命週期的快速、便捷、可監控，在此基礎上建設指標化運營體系，看結果、看動作、看質量，做同比，做對比，跟行業比，根據規則引擎的配置，在大量數據中找到異常點，我覺得難點不在過程建設，而是CIO要做到「領先半步」，必須精通業務架構與商業分析能力，帶領團隊幫助企業建立指標分析體系。
第三，消費者運營層面，白酒行業的利潤結構決定了可以在消費場景上做很多文章，特別是在開瓶紅包上做很多衍生的業務疊加，這相較於飲料行業確實是有優勢的，我們參考的行業創新案例多半都集中在毛利較高的社交型產品上，拿過來tailor-made，在新產品、新渠道、新模式中衍生出的無限創意。
第四，向數字化要效益，CIO不能停留在自己的一畝三分地，業務部門的思維轉型才是數字化轉型的卡點，除了通過系統建設降本增效，通過技術創新實現營銷增長，更關鍵的是通過業務架構、BPR、指標化運營來輸出數據資產的價值，在流程中產生數據，在數據中提煉指標，在指標中發現增長點和改善點，幫助業務成長，幫助決策層透視業務、作出決策。
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