朱克伯格：開源 Llama 不是做慈善，是希望大家幫忙改進模型！

文 | 王啟隆

最近的沙哲伯格一改以前的形象，呈現出了一種「鬆弛感」。

許多網民也調侃，小紮在發佈了 Llama 3.1 之後開朗了不少，從以前緊繃的那種「蜥蜴人」狀態，逐漸變回了大學創業時期的大男孩形象。

網民用一張梗圖來形容小紮的形象轉變

左邊：面試時的經理右邊：入職後的經理

最近，朱克伯格又接受了創業孵化器 South Park Commons（SPC）的採訪，採訪的主持人是 Ruchi Sanghvi 和 Aditya Agarwal，兩位都是 SPC 的合作夥伴，同時也曾在 Facebook 的早期扮演了關鍵角色。和兩位「開朝元老」的敘舊，令朱克伯格透露心扉，內容也是相當精彩。

Ruchi Sanghvi，Facebook 的第一位女性工程師和產品經理，對 Facebook News Feed 的開發做出了重要貢獻。在她的回憶中，News Feed 發佈時面臨的工作壓力相當之大，並用了「作戰室」這個詞來形容當時的辦公室會議緊張程度。

Aditya Agarwal，Facebook 的早期工程師之一，後來擔任了公司的副總裁，對公司的技術發展和產品戰略有著深遠的影響。在採訪中他還「抽水」：「馬克當時居然讓我一個人去打造 Facebook 的搜索引擎！他還說，既然我能做出 Facebook，那你也可以做出該死的搜索引擎。」

通過這次坦誠的對話，我們得以一窺 Facebook 早期團隊的運作方式，朱克伯格如何保持公司在創新前沿的地位，以及成功的最重要因素究竟是什麼。從個人形象的轉變到對技術未來的深刻洞察，從 Meta 的發展歷程到對開源 AI 的堅定信念，小紮都進一步分享了自己的故事和見解。本文翻譯了這場一小時的採訪，並帶你走進這位科技巨頭的內心世界，探索他如何從一位年輕的創業者成長為全球最具影響力的科技領袖之一。

Oculus 背後的故事：

我本來想收購 DeepMind，但他們最終被Google買下了

Ruchi Sanghvi：大家下午好，歡迎來到 South Park Commons（SPC）。我想大多數人都知道，SPC 是為那些才華橫溢的建設者和技術人員而設的平台，這類人群往往在試圖弄清楚下一步該做什麼，我們定義這為從 -1 到 0 的階段。今天，SPC 有幸邀請到了馬克·朱克伯格——他是我的第一任老闆。（觀眾大笑）

眾所周知，馬克是 Meta 的創始人和 CEO，但今天我還很想強調他的身份是一位建設者、黑客和原創思考者。我們真正要討論的是，馬克是如何在幾十年里建立了 Meta，並保持了從 -1 到 0 的創始人心態，讓 Meta 始終站在創新的前沿，尤其是最近還推出了開源的大語言模型 Llama 3.1。

那麼，讓我們開始吧。馬克，你在過去的幾年里有了很大的變化，是什麼讓你有了這樣的轉變？

朱克伯格：嗯，我傷了我的膝蓋。（觀眾笑）所以我剪了短髮，前段時間一直在搏擊和訓練，然後我就想，「我沒法這樣持續九個月。」順便說一下，這周我已經正式痊癒了。所以就像是，我準備好來點暴力了。（觀眾歡呼）但我可能會繼續保持現在的狀態。

但我不知道，我年輕的時候還留過更隨性的髮型。我記得普莉希拉（馬克·朱克伯格的妻子，普莉希拉·陳）曾對我說過，「嘿，你應該讓頭髮長長些。」我當時想的是，反正接下來的九個月我也沒別的事情可做。所以現在看起來挺不錯的。

Ruchi Sanghvi：你的新形象看起來確實不錯。

言歸正傳，過去 20 年里你也一直是科技領域的主角。你是如何劃分你所經歷的不同階段的？你認為我們現在處於哪個階段？

朱克伯格：我正努力不再成為主角。我認為這樣做還挺有效的。對我來說，只要能成為別人成功的陪襯就已經足夠了。Facebook 在早期階段面臨的挑戰是如何生存下來併發展壯大。而在過去的十年里，隨著政治因素、波動性和責任感的介入，一切都變得截然不同，這對公司來說又是一個全新的階段。

顯然，這一切都還沒有結束。不過現在我們基本上已經掌握了各個方面的要領，並投入大量精力去應對我們需要處理的問題。我對現狀感到更加滿意。這也讓我們能夠更加積極主動地去做一些真正有價值的事情。我認為社交媒體之所以重要，是因為它賦予每個人發言權和連接他人的能力，很多人在使用它。

實際上，我認為 Facebook 並不是特別革命性的。換句話說，它提供了一種相當基本的功能，而這隻需要良好的執行力。我認為這種規模本身就意義非凡。但這正是一個提示，按照你的比喻來說。對於我個人職業生涯的下一個階段，以及未來十年乃至十五年想要做的事情，我會更加專注於創新和激勵人心的事物，無論其規模大小。

因此，對於下一代計算平台，比如我們正在研發的 AR 眼鏡和 VR 頭盔等產品，我相信會有數十億人使用它們。已經有數十億人在佩戴傳統眼鏡。這意味著每個人都會自然而然地從非智能眼鏡升級到智能眼鏡，有些人可能會稍晚些。我認為這一過程可能需要十到十五年的時間，這對於構建如此基礎性的全球產品來說是很正常的。但是當我們第一次嘗試 AR 眼鏡時，體驗是驚人的。我們現在已經有了第一個可行的原型，我希望它能成為我們的第一款消費級產品，但我希望第一個公開發佈的版本能做得更好。所以我們決定將第一個版本作為原型。

然而，當人們戴上這款眼鏡時，他們會感到震撼無比——就像體驗到了一個全新的事物，可以在現實世界中操作全息圖和其他對象，就像它們真實存在一樣，而且這一切都是通過一副普通眼鏡實現的。這是一種非常酷炫的體驗。對我來說，這就是很大的一部分。我認為還有人工智能領域的問題，我想我們會花更多時間討論這個話題。

不過，更重要的是去做真正卓越的事情。我在 Meta 內部經常告訴團隊成員，做好事和做卓越的事之間是有區別的。這是一種靈感上的差異。做好事本身就是有價值的。我的意思是，你可以做到卓越卻未必有益。這兩者是不同的維度。但無論如何，我認為現在我們正處於一個嘗試去做卓越事情，構建卓越產品的階段。

Aditya Agarwal：確實很有意思。我們在 SPC 有一個口號是，「你來這裏是為了摒棄好的想法，追求偉大的想法。」

我想我會稍微調整一下這個說法。從追求「偉大的想法」（great ones）變成追求「好點子」（awesome ones）。人生苦短，時間是有限的，每個人都可以有好想法，但我們將只追求其中的那些好點子。

談到這十年的歷程，我認為人們往往會忘記的一點是，早在 Llama 3 十年之前，你就開始了 FAIR（Facebook 的人工智能研究實驗室）的工作。事實上，我還記得自己在 Facebook 工作的最後階段，我們一起合作的項目是 2010 年的係數項目，我們嘗試利用機器學習技術為每個鄰接圖分配權重。那是個不錯的項目，效果很好。

朱克伯格：是的，這最終對我後來的工作至關重要。

Aditya Agarwal：謝謝。那麼，當你開始投資 FAIR 時，你能帶我們回顧一下早期的日子嗎？我的意思是，回到 2014 年的時候，我們還處在人工智能的寒冬時期——這是一個用來形容人工智能領域發展停滯不前的時期，那時候你試圖種下的種子是什麼？你是怎麼從 -1 突破到 0 的？

朱克伯格：是的，大概在 2012 年左右，那時 Facebook 剛上市並且已經擁有十億用戶，我正在試圖想清楚下一步該做什麼——顯然，Facebook 後來擴展到了超過三十億用戶，並且還在繼續增長，這在我看來有些不可思議，因為人們通常認為它的增長潛力已經被耗盡了，但它仍在持續增長。

但在那個時候，我思考的是，下一步該怎麼做？

一方面，我已經建立了一個社交應用，但也讓我感覺有一定的運氣成分在裡面，我會憂慮自己能否再建立四個達到十億用戶的社交應用，或者把一些小的起步項目發展成巨大的成功？

此外，我還考慮的是，下一代爆火的平台會是什麼？這是我思考了很多的一個問題，因為社交媒體和我們建立的應用程序，都是在智能手機興起的同時開始的，對吧？我們在定義智能手機的過程中並沒有扮演任何角色。後來，我們曾經嘗試進入手機市場，從中我們得出的教訓是，這個平台已經相當穩定和固化，我們不會在這個平台上產生太大的影響。即便可能需要 15 到 20 年的時間，下一個主要平台才能達到今天手機這樣的規模，那就是我必須要去做的事情。我不會撞南牆，再去嘗試創造和手機類似的另一種平台。

同時，構建其他平台也存在一些問題。其中之一是缺乏對自己命運的控制，我覺得這非常令人沮喪。當你開始時，你需要應對各種各樣的事情，風向隨時可能改變，有無數的因素可能讓你失敗。但這並不是什麼大不了的事情。但當你成為一個更大的公司時，你會想要做出長期的賭注，這意味著你希望你的環境假設更加穩定。所以，對自己基礎設施有更多的控制非常重要，這樣你就知道當你建立了某個東西后，它不會告訴你不能發佈，或者它不會突然改變規則。這非常重要。

另一點是，這可能只是我個人的觀點，但當你在建立社交應用時，你主要通過人們隨身攜帶的小屏幕來傳遞這些應用。這是一種在某些方面反社交的形式因素。這也是為什麼我對眼鏡這麼感興趣的原因，因為它是一種更自然的方式。

所以在 2012 年左右，我們開始考慮下一步，並啟動了 FAIR，同時也收購了 Oculus。我當時在想，如果我們沒有 Oculus，我們是否能夠啟動 VR 和 AR 的工作？理論上來說是可以的，畢竟我們為此投入了大量的資源，但在當時，正如你記得的那樣，公司的氛圍並不傾向於讓人們在一個角落里坐上五年去開發一個獨立的項目。我們幾乎需要一個獨立的起點來孵化它，甚至讓我們的文化接受它將成為一個重要項目這一事實，儘管我已經決定，我們現在就要做這件事。

Facebook 斥資 20 億美元收購了 Oculus

於是，我們開始了 AI 方面的工作，並啟動了 FAIR。我本來想收購 DeepMind，但他們最終被Google買下了。Demis Hassabis（DeepMind 首席執行官）很好地利用了我和Google之間的競爭，得到了一個好價格，對此我表示尊重，也佩服他的談判技巧。

但無論如何，我們自己完成了這件事。因為我們沒有建立一個封閉的研究實驗室，我們吸引了很多來自學術界的人才。這為我們奠定了開源工作哲學的基礎。我們在許多其他方面也採取了同樣的做法，在當時的 Facebook 中。尤其是在 AI 領域，我們的做法非常學術化、開放，並引入了許多領域的奠基人。

在最近這一波 AI 熱潮出現之前，我們主要關注的是基礎研究。這些研究被應用於我們所有的排名、推薦和廣告系統中，為公司帶來了顯著的成果——但並沒有形成單一的產品，這就缺乏了一種震撼感。

就像我們之前討論過的那樣，AlphaGo 或 AlphaFold 這樣的成果讓人感到非常振奮，當你看到它們時，你會覺得這是一個對領域有著重大貢獻的標誌性成就。所以在 AI 方面，我碰壁了很長一段時間。

最近隨著能夠構建不同種類的輔助工具的發展，我認為產品化的時刻才真正到來了。因此我們又創立了 Meta AI，打造世界上使用最廣泛的輔助工具。對此我感到非常高興。我們將確保每位創作者、每個小微企業和個人都能夠創建自己的虛擬助手或虛擬夥伴，或者他們想要的任何其他東西。你將在元宇宙中有 NPC 來參與遊戲等互動，我覺得這將是十分出色的。但我們確實花了很長時間才搞清楚這一點。從 2012 年到 2014 年左右，正是我們認識到這兩件大事——AI 和元宇宙的時候。

想把 Llama 打造成一整個生態

Aditya Agarwal：看到訓練這些模型所需的時間如此之長，真是令人難以置信。

朱克伯格：你說得對，需要的時間遠超我的預期。我認為這是創業過程中的一個重要教訓，就是你必須熱愛你所做的事情，因為如果只是理智分析的話，那會太過痛苦。

Aditya Agarwal：確實如此，創業不能僅僅依靠理智。關於人工智能的一個公開問題在於，很多人認為大部分的價值會被大玩家獲取，無論是通過大型語言模型還是像Google或微軟這樣的大公司。對於初創企業來說，似乎很難與這些大企業競爭，不僅僅是因為它們缺乏規模。

而你們顯然是一家大公司，同時也在為所有人提供這些寶貴的資源，從某種程度上推動了行業的發展。那麼，對於這個滿是創始人的房間來說，你是如何看待他們如何應對規模與非規模之間的競爭問題的？

朱克伯格：是的，我認為幾乎每一個產品類別都將受到影響。將有很多事情可以做。有些事情本質上是非常資本密集型的，這類項目不太適合初創企業。比如，構建大型基礎模型需要數十億美元的訓練成本，這類項目可能只有少數幾家公司能夠承擔。

但好消息是，隨著時間的推移，這類資源可能會變成一種商品。而且我不確定最大的價值就在這裏。我認為更大的價值在於基於這些資源可以構建的各種不同的產品。我認為我們所做的每一個方面都將以某種方式發生變化。例如，信息流將從朋友的內容轉向創作者的內容，未來則會更多地由人工智能生成。廣告也將從廣告商自行定位轉變為廣告商只需給出他們的商業目標，然後由我們來製作創意並找到目標受眾。所有這些變化就像是走進了一個夢境，一個清醒夢，你在這個世界中漫步，體驗非常瘋狂，各種各樣的事物隨之誕生。你可以指出幾乎任何現有的產品體驗，我認為它們都會發生變化。其中一些可能會有一些大公司擁有分銷優勢。但是，大公司往往行動遲緩並且缺乏決心。我認為這是作為一家創始人驅動的大公司的優勢之一。

但我時常思考的一個問題是，為什麼我們能夠建立Facebook，而其他公司卻沒有做到？我並不是說這是一個多麼新穎的想法，而是，之前有 Friendster，有 MySpace，且 Google、Microsoft、Yahoo 都有類似的產品，為什麼它們沒有做出 Facebook？我認為原因在於，在新想法實現之前人們總是會持續懷疑它。

在我們開始的時候，大家都說「這就是大學生創業，沒什麼大不了的。」

過一段時間後，Facebook 席捲了一股潮流。大家轉而說「也許看起來它會持續一段時間，但可能賺不了錢。」

再過一段時間之後，Facebook 開始賺錢了，他們又說，「但轉移到移動平台會很睏難。」

最後，等到所有人弄清楚局勢的時候，那些失去優勢的公司已經來不及了。那麼問題出在哪裡？我不知道，可能是那些公司內部深處有個團隊相信這一點，也可能某個副總裁級別的人覺得這不是最優先的事。因此我認為，即使對於那些看似屬於大公司的機會，因為它們具有分銷優勢，我猜大公司也會搞砸三分之二的機會。然後還有一些情況，沒有明顯的新的優勢，因為它接入的是現有分銷渠道。這些機會是開放的，我認為可以去抓住它們。

至於 Meta 正在做的 Llama 項目，我想說的是，我真的非常支持開源，開源對整個世界都是有益的。但是，我們開源並不是出於無私，而是因為我們想要建立一個我們知道可以依賴的平台，而 Llama 就是這個平台的一部分。事實是，Llama 是一個生態系統，並不是一個單一的軟件，開發者可以自己構建和部署。當所有的硬件供應商都在優化他們的堆棧以適應我們正在做的事情時，這個生態系統就會變得更好。當有其他公司、初創企業或其他人構建不同的蒸餾工具或推理工具來讓你運行得更快或更高效時，這一切都會變得更好。所有人都在這個基礎上構建東西。

我們最近發佈了「Segment Anything」模型，它與 Llama 不同。但在發佈後的第一週或兩週里，就有許多人用影片測試這個模型，從而使模型變得更好。所以我認為這對每個人都是好的。

當你思考計算平台的未來時，我認為有一個很大的近期偏差，人們假設因為 iPhone 取得了勝利，封閉模式將會繼續獲勝，那就是世界的現狀。但我卻認為未來還沒有定論。如果你回顧 PC 時代，Windows 是最主要的平台，所以總有一種開放的方法，也總有一種封閉的方法，每種方法都有其優缺點。很多東西取決於誰去做了它。對於初創企業與任何懶惰的大公司之間的區別是如此，對於開放平台與封閉平台哪個將最終成為下一個領域的主要平台來說也是如此，這些道理同時適用於 AI 領域和元宇宙領域。

Aditya Agarwal：我要分享一個小插曲，這實際上可以說是我生命中決定性的 30 秒。那是在 2005 年，我剛加入 Facebook 不久，也許是第二周或第三週，當時我還在摸索要做什麼，沒有人真正給我太多的指導。我記得馬克走到我面前——

朱克伯格：那時候公司還沒有很清晰的管理結構。

Aditya Agarwal：確實沒有明確的管理結構。完全正確。那時一片混亂。我記得馬克走過來對我說：「嘿，夥計，我覺得你應該為 Facebook 寫一個搜索引擎。」

朱克伯格：就你一個人寫。

Aditya Agarwal：是的，你還說：「這非常重要，因為當人們來到 Facebook 時，他們首先想做的事情就是搜索別人。所以你可別把它搞砸了。」

我當時的第一反應是：「馬克，我不知道怎麼寫搜索引擎。我從來沒做過這個。我們為什麼不從Google或雅虎找個人來做這件事呢？」

你看著我，說：「夥計，既然我能建立 Facebook，那你也能寫出一個該死的搜索引擎。」

朱克伯格：你做到了！我說的就是這個意思，夥計。

Aditya Agarwal：哦，好吧。這 30 秒讓我刻骨銘心，因為它讓我知道，任何人只要下定決心都能做成任何事情。對我來說，這就是至今定義 Facebook 的文化，這種黑客全權負責的文化。但如果我能給全世界的每個初創企業一個建議的話，那就是你們都可以做任何想做的事情，只要你們下定決心去做。這可能比你想像的更容易。這裏有個問題。

朱克伯格：我認為有時候這需要的時間可能比你預期的要長。需要更長的時間。但你一定能做到。對吧。我認為許多看起來顯而易見的事情，並沒有其他人真正去完成它。對吧。所以我認為這就是最奇怪的一點。但這讓人有種安心的感覺，嘿，有很多事情應該有人去做，而且其他人會搞掂，對嗎？而事實上，沒有其他人會搞掂。我認為現在輪到我們來挑起大梁了。

開源 Llama 不是做慈善，利他 < 利己

Ruchi Sanghvi：我想回到 Llama 的話題上，談談開源 Llama 的事。我想問的是，你希望看到哪些現實世界中的例子基於 Llama 構建呢？

朱克伯格：我不知道。實際上我認為會有許多很棒的東西被構建出來，但我並沒有具體的想法。從我的角度來看，我希望每個人都在使用它，因為我認為使用的人越多，Llama 改進的「飛輪效應」就會轉得越快。這可能是個相當自私和狹隘的回答，但是這樣的話，我就可以更好地構建我自己想要的東西。

但說實話，我認為人們應該從中得到安慰，因為人們對於開源策略的一個大疑問就是：「為什麼你要這麼做？比如，你在構建這個模型之後，然後就把它免費開放出去。這樣做可持續嗎？比如，當 Llama 4 或者 Llama 5 需要花費數十億美元來訓練的時候，你還會免費開放嗎？」

我的回答是，我不認為這是免費開放，反倒認為這是你們都在幫我把它變得更好。因此，只要負責任地使用，我並不關心你們會拿它做什麼。我確實認為安全性很重要。圍繞著人工智能倫理、安全性和安全性的問題很多。我認為這些問題最終會變得非常重要。我們會投入大量時間。這是訓練過程中最困難的部分之一，也是讓開源變得困難的原因之一。如果我們只是為了自己構建它，我們可以做一些假設，比如，除了模型本身之外，我們還可以在堆棧的多層中過濾掉不良的內容，比如過濾掉那些無意中產生的不良查詢和輸出。

我們試圖在開源版本中複製一些這樣的功能，並構建了整個 Llama 保護系統。這個系統旨在作為一個整體部署。但從根本上講，我們必須投入更多的精力來訓練實際的基礎模型，因為它可以作為一個模型獨立使用，不需要其他那些層。所以，這可能是對你問題的一個否定回答。我認為開放平台的好處之一就是人們會構建出你從未想到的東西。

我不知道應該要求人們構建什麼，所以你們自己來決定吧。但我覺得我擔心的是，我認為其中的一些機會和挑戰在安全性方面更大。我認為開源安全辯論的很多內容都是圍繞著這樣一個觀點展開的：由於我剛才所說的原因，開源本質上就不那麼安全。但實際上，如果你做得好的話，它會變得更安全，原因與開源軟件隨著時間變得更加安全是一樣的。它是開放的，人們可以更仔細地審查它。這聽起來有些反直覺。一開始人們會說：「嘿，黑客可以找到漏洞，這不就讓它變得不安全了嗎？」其實不是，你會更快地修復這些漏洞，大家都會更新補丁。同樣的情況也會發生在 Llama 上。人們會指出問題所在。我們會持續推出小版本和大版本更新。我認為開發者會一直想要部署最新的模型。他們會把這些微調的補丁應用到最新的模型上，這將是很好的事情。

所以，我想說的是，整個堆棧，從矽片到數據中心的一切。我們之前也做了開放計算項目，有點類似我們正在設計自己的數據中心和服務器。讓我們看看能否把這個東西開放出去，這樣整個行業可能會圍繞我們的設計標準化。供應鏈會得到發展，價格會降低，這對每個人都有好處。而現在，我們有一個優勢，我們是在Google之後。也就是說，Google先做了所有這些工作。所以我們並不是為了獲得專有利益，只要它存在，而且變得便宜，對我們來說就很棒。我認為我們在人工智能領域的情況也大致相同。

Aditya Agarwal：對於這些模型的擴展極限，你的最佳判斷是什麼？如果它們繼續遵循 Scaling Law，那我們還有多少發展空間？

Ruchi Sanghvi：除此之外，限制模型發展的因素又有哪些？

朱克伯格：這是一個很難回答的問題。我認為計算能力是一個關鍵因素。雖然我們不確定具體可以擴展到什麼程度，但我們確信模型仍然有很大的擴展潛力。因為基礎設施建設不能停止，所以我們很難精確預測何時能達到極限。這整個過程大概需要五到七年的時間，這一切都是為了將來能夠讓像 Llama 10 這樣的模型達到巨大的規模。

而這項工作必須提前開始——他們可以在六到九個月內完成模型的訓練，但是獲取所需的計算資源卻是一個長期的過程。因此，我認為擴展法則將繼續有效，而模型的發展在很大程度上將取決於數據。許多新的數據將來自不同的領域。在過去，互聯網上並沒有這樣的大規模數據集。現在，各大公司正在積極收集互聯網上的各種內容，並試圖從中發現所有可能的模式。這就是預訓練模型的做法。隨後，各大公司會針對特定的應用場景或功能進一步訓練這些模型。

當這些模型開始接近展現出類似通用人工智能（AGI）的行為時，相應的數據集還不存在。因此，你需要自己創建這些數據集。我認為未來的許多工作不僅涉及利用現有的數據以及構建相應的計算能力來處理和訓練模型，還會涉及到一些類似今天推理的工作，例如如何創建一個智能體的數據集？可能需要一定的人工工作量，同時也需要讓系統自由地進行探索。不斷地通過自身的活動來生成數據，並在這個過程中進行實驗。這隻是一種例子，但這是一種目前尚不存在的新事物。所以我認為關於它能走多遠的問題，我認為它可能會走得相當遠，我對這一點持有樂觀的態度，不過確實很難確切知道答案，總而言之，這是一件很酷的事情。

下一代主要公司將會基於開源 AI 技術建立起來

Aditya Agarwal：Ruchi，你想不想帶我們回顧在 Facebook 早期做媒體的時光？

Ruchi Sanghvi：Aditya 剛剛分享了自己在 Facebook 的經歷。而我呢，我記得當時在開發 Facebook News Feed（新聞動態）時，我參與了非常多的高壓會議——

朱克伯格：你是最初構建 News Feed 的六人團隊之一。

Ruchi Sanghvi：而且我當時的工位就在你旁邊。這並不總是好事，Facebook 早期有很多堪比「作戰室」的高壓會議，以及封閉式的工作時段，特別是在 News Feed 發佈之後，我幾乎整整一週都沒離開過辦公室。

朱克伯格：是的，那是最嚴重的一次，外面的街道甚至有抗議者。我們當時想，「你可能連前門都出不去，因為人們真的非常生氣。」

Ruchi Sanghvi：沒錯，我很想知道你最近有沒有經歷過這種類似於「作戰室」的高壓工作體驗。比如說圍繞 Llama 項目，或是當 Llama 的權重被泄露的時候？

朱克伯格：這涉及兩個不同的方面。現在我不再像以前那樣深度參與那些運營或決策的工作。早期，我們關注的是 News Feed 這樣的核心功能。我認為我們處理重大戰略問題的方式也在逐漸改變。我不知道具體怎樣描述，但我正在嘗試學習如何更平穩地管理公司。很明顯，在這方面我還沒有成功，Meta 仍然起伏很大，但我想總有一天，在未來的某個時刻，我希望我能學會如何更平穩地處理這些事情，當然前提是不放棄我們所做的創新和酷炫的工作。我認為讓事情變得更穩定的一個明顯方法就是不要那麼用力地加速，但我作為一個人做不到這一點。

我們過去經常處於高度緊張的狀態。我認為這可能是因為缺乏經驗，需要用更多的努力來彌補不足，但隨著時間的推移，我們需要變得稍微穩定一點。我們現在遇到的很多危機，也許是一種不幸的現象。這可能既是因為公司規模變大，也是因為現在的世界狀況。可以說，我們現在面臨的更多挑戰是社會和政治性質的，而不是技術上的。

就像當初第一個版本的 Llama，我們原本打算作為一個學術項目發佈，結果它卻流傳出去了——這其實很酷——但我們在試圖弄清楚該如何妥善處理這種情況。這不是那種緊急的情況。我認為這種泄露並不壞，反而很酷。因為人們真的很想要這個東西。我們需要弄清楚正確的處理方式。

人們想要我們意外地半公開的那個開源 Llama 項目，它的初衷是開源的，但更像是一個學術性的項目。然後它立刻就引起了廣泛關注。我們內部進行了兩次討論。第一個問題是，「這是否是好事，我們應該繼續做嗎？」這個問題很快就解決了。我們認為這是好事，我們應該嘗試去做。

第二個問題是，有時候政治或社會的辯論進展得非常快，我認為關於開源的辯論將在未來 5 到 10 年內成為最重要的技術政策辯論之一。我們已經取得了很大的進步。我認為我們取得進展的部分原因是因為很多人在擁抱並使用 Llama。坦白說，我認為初創公司和創業精神通常比大型科技企業更受歡迎。所以，我們這樣做是否會受歡迎呢？我不知道，可能會，也可能不會。

當有大量的人開始使用它時，這是好的。我認為人們會更加傾聽這些聲音。他們會說，這很好。我們希望有新的公司出現。但在我們實際推出 Llama 2 之前，即第一個商業開源項目之前，曾有過一場巨大的辯論。我認為其中的風險和擔憂佔據了公眾討論的主導地位，直到有很多初創公司開始使用這個東西。

考慮到開源相對於封閉源碼的獨特性質，我們當時必須在內部解決的問題是，如何負責任和安全地發佈開源模型。我的看法是，如果我們做得好，並且確保我們在安全性方面做得非常好，隨著時間的推移，我們會建立信任，建立起這個社區。想想今天的大型企業，它們都是基於開源軟件建立起來的，對吧？如果現在這場關於開源 AI 的辯論順利進行，我認為下一代主要公司也會基於開源 AI 技術建立起來。

我認為有些事情就是這樣，雖然一路上會有挑戰需要面對，但我們必須小心謹慎地處理。這就是為什麼我們對所做的事有一些限制，有時候會放慢一點速度。從 Llama 1 泄露到 Llama 2 發佈，大概是幾個月的時間，我們團隊有一部分一直在研究模型，另一部分則在後台梳理所有這些問題，確保所有的責任問題都處理好，為未來打下基礎。

朱克伯格的生意經：直接管理手下的大團隊

Ruchi Sanghvi：接下來，我們稍微轉換一下話題，來回答一些觀眾提出的問題。對於那些希望成為企業家的技術人員，你有什麼建議？在與眾多企業家合作的過程中，我發現他們常常面臨局部最優解的問題。你對他們有何建議？

朱克伯格：我認為你提到的「從 -1 到 0」的概念與我個人探索新領域的理念非常吻合。在我最初創業時，有很多人決定創辦一家公司，隨後他們會全力以赴地投入到某個項目中。然而，一旦一群人開始共同推進一個項目，想要改變方向就會變得相當困難。雖然你可以憑藉決心來調整航向，但這通常需要時間。因為在早期階段，你會處於探索一個極為廣闊且不斷變化的領域之中。在這個階段，你需要具備的不僅是能夠在頭腦中快速做出決策的能力，更重要的是要有高度的靈活性，甚至隨時準備改變你的想法。有時候，你可能會在短短幾個小時內就轉而從事一項全新的任務。

因此，在我還是大學生時創建 Facebook 的第一個版本時，並沒有預料到它會成長為一家大型企業。順便提一下，當時——你還記得吧——我和達史甸（Facebook 聯合創始人 Dustin Moskowitz）剛啟動了 Facebook，他加入我一起工作，因為我那時還要忙於上課，被困在計算機科學實驗室里編寫 PHP 代碼。我忙於作業，甚至連手機信號都不穩定，以至於網站出現問題時我都渾然不知。就像是，當我從解決某個問題中抽身出來後才發現，哦，網站已經宕機了一段時間。那真是一團糟。於是達史甸介入幫忙，他非常能幹，基本上成為了我們的首位工程師和運營人員，確保網站的正常運行。沒有他，公司可能無法取得成功。達史甸確實是個了不起的人。

而在那個第一年的春天之後，因為我是在二月份推出的產品，我們來到了矽谷，並認為這裏是度過夏天的最佳地點，還是許多企業的發源地。在矽谷，我們能夠學到很多東西。我們當時所做的事情很可能並不是最終要經營的業務。儘管我們已經開始運營 Facebook，而且已經有將近一百萬用戶。但我們並不確定它是否會發展成一家大公司。

從中我們可以吸取什麼樣的經驗教訓呢？在大學期間，我實際上創建了許多不同的項目。我熱衷於創造事物。有時我會為選課感到困惑。於是我開發了一個服務，這個服務可以從課程目錄中抓取信息，讓用戶輸入他們已經完成和計劃修讀的課程。然後，系統會顯示這些課程之間的關聯性，例如，上過某門課的人可能對另一門課感興趣。

此外，系統還包括有關課程評價的信息。這部分非常有趣，因為我開始這麼做的初衷是想做一些眾包的事情，比如幫我決定應該選擇哪門課。但實際上人們更喜歡坐在那裡瀏覽其他人正在修讀的課程。因為實際上大家真的很好奇別人的動態。所以你感興趣的課程不僅對你自己而言是一個有趣的信號，也是瞭解他人的一種途徑。所有這些元素，我認為，都彙聚到了 Facebook 的首個版本中。我大概做了十個類似這樣的項目。

而在我的高中時期，這樣的事情也有很多，我記得有一次我在做一個項目，期末考試即將來臨。我當時上了一門關於羅馬奧古斯塔時期的課程，那是一門歷史課（編者註：值得一提的是，後來朱克伯格和他的妻子給三個孩子取的名字都取自羅馬占士的名字：八歲的麥斯瑪 Maxima、六歲的奧古斯特 August 和一歲的奧雷利亞 Aurelia。朱克伯格以前採訪還說過他對歷史上的奧古斯特占士非常癡迷，就是源自這門歷史課）。

根據學校的要求，我們需要修讀一些文科課程。我不清楚現在他們是如何描述這些課程的，但總之，為了準備期末考試，我們需要掌握一些藝術品的歷史背景。考試形式主要是展示一些藝術品，然後我們要解釋它們的歷史意義。

那時候——我幾乎把所有的自習時間都用來做那個項目。所以在考前的幾個小時內，我迅速製作了一個小工具，抓取了所有相關的藝術品信息，並給全班同學發送了一個鏈接。我對他們說：「我做了一個學習工具。如果你們願意用的話，它會隨機展示一件藝術品，你可以寫下你認為它的歷史意義是什麼。然後你可以查看其他人的答案。」結果那次考試的成績比以往任何時候都要高。但說實話，我一直堅信這種方法。

也就是說，如果你想要做一些不同的事情，不要過早地投入太多。特別是開一家初創公司的時候。因為在那種情況下，很難預測五年或十年後世界會變成什麼樣子。但我覺得最困難的事情是要找到自己的切入點，這通常有不同的方法。有些人通過設定目標「我要創立一家初創公司，並且我會堅持不懈直到成功」這種方式取得了成功，但我始終更傾向於去做很多自己感興趣的事情。這樣你會學到不同的東西，並且儘量避免了過早地投入太多資源，因為要在需要做的事情上徹底轉型是非常困難的。所以我認為，從這個角度來看，持續不斷地探索是很重要的。我認為這樣做非常有價值。

Aditya Agarwal：當有人問我關於我在 Facebook 的成就時，我會提到我確實推出了一些非常成功的產品，但我也參與了不少最終未能成功的項目。我覺得即便在內部，我們也有一致的看法：你應該全力以赴追求那些你認為可能會非常出色的產品。但也不要太過執著，以至於把個人的自尊都綁定在上面。畢竟，創新和嘗試就意味著有些東西可能無法成功，而這完全是可接受的。這也是我至今仍對 Facebook 感到敬佩的一點——它總是勇往直前，同時清楚地認識到並非所有嘗試都能成功，而這正是它的魅力所在。

朱克伯格：沒錯，我在公眾面前犯過的錯誤比這個行業里的任何人都要多。米高·佐敦有一個廣告曾給我留下了深刻的印象。廣告中提到他一次又一次地失敗，然後他說，這正是他能夠成功的原因。禾達·艾沙克森所著的《愛恩斯坦傳》也傳達了類似的觀點。愛恩斯坦提出的許多理論最終被證明是錯誤的，但其中有一些是正確的，而這才是最重要的。

Ruchi Sanghvi：我想你已經提到了一些關鍵點，但我還想追問一下。我曾在多家初創企業工作過，也幫助過不少初創企業。但當我回想起早期的 Facebook，它讓我感到特別激動。我們不僅追求一種體驗，更重要的是那種興奮感。我對你們在招聘過程中做得好的地方感到好奇。你做出了哪些重要的招聘決策，從而吸引到了最優秀的人才？

朱克伯格：有兩種截然不同但又相互關聯的情況。

一方面，有很多充滿熱情的年青人從大學畢業後，他們使用過我們的產品，所以他們覺得：「這個東西太棒了，我想在這裏工作。」

另一方面，我在很長一段時間里並沒有很好地構建起高層管理團隊。我們頻繁更換高管，就像是走馬燈一樣。因為我心中有一個理想化的工程師領導形象。他們可能都是很不錯的人，但這與我們的企業文化嚴重不符，直到有一天彼得·蒂爾（Peter Thiel）帶我出去吃午餐，並告訴我，這種情況必須改變。他指出，我與這些高管的合作並不順暢。「你應該選擇那些你願意花時間相處的人，因為你幾乎每天都在辦公室，或者說你一生都在為這件事奮鬥。」

我認為早期團隊存在一個溝通的問題，那就是你想要與他們用同一種語言交流，並且有很多共同的假設。當然，也需要互相挑戰。團隊成員對事物有不同的看法，但我認為也有足夠的共同價值觀作為基礎。

我認為這就是事情開始轉變的時候。正如你所說，接納一些混亂，比如缺乏經驗，但我們都處在同一頻道上。現在，美妙之處在於我們都成長了，他們都成為了非常成熟且卓越的高管，無論以何種標準衡量，他們在行業內都有著豐富的經驗，我們已經共事了大約 15 年。人們經常會問我是如何做到的。實際上，我會去直接管理一個規模相對較大的團隊，因為我們有許多不同的產品線，我希望儘可能多地親力親為。對我來說，這就意味著我不想僅僅通過六七個人來管理一切。我直接管理著一個大約 25 人的團隊，他們各自負責大約 15 個產品團隊，涵蓋了從主應用程序到廣告，再到人工智能研究、智能眼鏡、混合現實頭顯等各個業務領域。我們每週都會花大量時間在一起，這是我管理公司的一種方式——打造一個緊密團結的團隊。

我覺得真正讓我感到自豪的是我們的產品團隊。而在業務方面則有所不同，比如你需要聘請一個經驗豐富的總法律顧問，這是非常重要的。沒錯，比如基斯·西蒙確斯（Chris Cox），他現在是我們的首席產品官。我和達史甸在任命他的問題上曾有過很大的分歧，基斯顯然很有潛力，且還很年輕，但達史甸堅持我們需要他成為一名工程經理，而我反駁說：「達史甸，你已經有了五位工程經理了。」那時我真的需要一個能勝任人力資源主管的人，而不是第六個工程經理。

於是，基斯先是順著我的意做了幾年人事，然後又回到了產品領域。今天的我特別自豪的一點是，我們公司的頂級產品負責人並非一開始就擔任這一職位。他們都是從基層做起的。我們招聘了不少總監級別的員工，但也有許多人是從個人貢獻者的角色起步，甚至有人是從行政崗位做起的。實際上，現在的管理層成員幾乎都是通過承擔不同的職責逐步晉陞上來的。有人從非技術崗位做起，有人則從技術崗位開始，後來又轉崗從事其他工作。我覺得這真的很酷。

我的意思是，雖然你可以獨自克服許多困難，但我相信，當你對某個想法有了更深的理解後，它就會變成一項真正的團隊合作。你所感受到的喜悅和麵對挑戰時的壓力，很大程度上取決於你身邊的隊友。這確實不容易。事情往往比預期的耗時更長，還會遇到各種預料之外的問題。所以，我想這就是我始終對自己的工作充滿激情和快樂的原因之一——因為我熱愛和我共事的同事們，他們就像我最親近的朋友一樣。

Ruchi Sanghvi：你怎麼應對創業和經營公司過程中的情緒起伏？在過去二十年中，你的情緒有何變化？

朱克伯格：嗯，這個問題挺複雜的。我覺得隨著公司規模的增長，經歷的週期也變長了。比如以前我們推出 News Feed 功能時，很快就開發出了首個版本，之後很快就迎來了一波高潮，但緊接著就有人表示不滿。

通常情況下，這些問題會在一週內得到解決，一切又恢復正常。但現在，我們做的事情規模更大了，這也是創辦初創企業的樂趣之一，當然也很忙碌。你總感覺自己在極度的情緒波動中掙扎，有時候甚至覺得自己快要撐不住了。我並不懷念那種狀態，因為真的很累。

確實很累，我不確定自己是否願意再經歷一次。現在的週期變得更長了。我想這需要一定的毅力，需要周圍人的支持，而且往往要等到事情過去之後，才能真正意識到當時的情況有多麼艱難。回想起來，我們處理過的某些問題，我現在甚至都想不起具體細節了。

我只是盡力一步一個腳印地往前走，繼續做好自己的本職工作。而當你回望過去的時候，會感慨萬千，心想：「哇，那真是一段難忘的經歷。」

Ruchi Sanghvi：看來即使是馬克這樣的強者，重新振作也需要極大的動力。我們所能做的，其實就是一步步地前進，繼續前進，永不言棄。我想也沒有其他的選擇了。

與誌同道合者同行

Aditya Agarwal：換個輕鬆的話題吧，聊聊有趣的事情。疫情期間，我學了不少新的運動項目，比如滑雪。我還自稱是個中級衝浪愛好者，學會了尾波衝浪，甚至還稍微掌握了一些水翼板技巧，這真是太棒了。這些運動給了我釋放壓力的機會，讓我能置身於自然之中，同時也學到了不少新東西。

馬克，你顯然也學到了很多新技能。你為什麼會喜歡這些運動？這些運動之間是否存在某種共通之處，你是如何將它們運用到生活中的？

朱克伯格：正如我之前所說，當你經營一家大型公司時，週期會變得很長，尤其是當你涉足硬件領域時，對吧？或者就像你在訓練一些基礎模型時那樣。有些事情在限定的時間內是很好的，我必須專注於一點，否則就會被擊倒在地。而且，我也可以反擊。這就是我喜歡綜合格鬥的原因——但現在，他們肯定不會再讓我在辦公室里玩拳擊了。我想這是正確的。

Aditya Agarwal：讓我們以亞曆克斯·彭利拿（Alex Pereira）作為結尾吧。

圖註：在前段時間剛結束的巴黎奧運會前夕，朱克伯格為了預熱奧運，曾與前 UFC 中量級冠軍亞曆克斯·彭利拿一起製作了一段以奧運為主題的娛樂影片。兩人舉辦了一個「模擬奧運會」，一起參加了擊劍、拳擊、100 米短跑等運動，且朱克伯格在某些項目中的表現甚至贏過了彭利拿。

朱克伯格：噢，亞曆克斯真是太棒了。我們的經歷很相似。年輕時我也非常喜歡運動，而且競爭心很強。後來創辦公司後，基本上就不怎麼運動了。雖然偶爾還會舉重，但並沒有設定什麼明確的目標。然後在疫情初期，一切都變成了遠程工作，我就想更深入地投入跑步。我們全家在夏威夷待了一段時間，我因此開始接觸衝浪，發現這項運動真的非常好。因為它讓人親近自然，景色宜人，同時還能鍛鍊身體。你不想被浪打敗，站在浪尖上又非常刺激，而且這項運動還很有策略性。後來，雖然我不再住在夏威夷，但我一直在想，在陸地上有沒有類似的活動？於是我就開始學習武術。

就這樣，我和幾個朋友開始一起訓練，然後其中一個朋友說他要去參基比賽，我很好奇他會表現得怎麼樣。我想，我是不會去比賽的，因為那樣太尷尬了。你知道，如果我去比賽，很可能被某人撂倒。但他去了，並且表現得很好，我當時就想，真不錯，於是我也決定參加下一場比賽，結果贏得了一堆獎牌。

再後來，跟妻子普莉希拉（Priscilla）談過後，她同意我可以參加一場 MMA（綜合格鬥）的比賽。我覺得自己有能力長期練習柔術，但在這種工作環境下，頭部受傷總是有一定的風險。所以我打算參加一場 MMA 比賽，結果我扭傷了膝蓋，現在我又回來了。

Aditya Agarwal：這讓我想到 2009 年，那段時期的馬克非常專注，這一年尤其認真，甚至會穿著襯衫和領帶上班。然後我們決定進行一個俯臥撐挑戰，看看誰能第一個在辦公室里完成 10000 個俯臥撐（自己記錄的成績）。最後，Alex Himel 贏了，現在他負責 Meta 的 AR 眼鏡項目。

朱克伯格：他贏了，但我也緊隨其後。他已經為公司效力了很久，並且表現非常出色。他那時還是個工程師，而現在他是公司里數一數二的人物了。

Ruchi Sanghvi：好，最後一個問題。很多人經常問我，「馬克·朱克伯格私底下是個什麼樣的人」？這可能是因為我在 Facebook 工作過，但我一直試圖避免回答別人這個問題。有時我會告訴他們，你是我在最困難時刻會依靠的最親密朋友之一。而最讓我感到有趣的是，儘管你越來越有名，但你卻為我們這些朋友、同事和觀眾騰出了更多的時間。我想問你，有哪些對你來說很重要，但大多數人卻不懂得珍視的事情？

朱克伯格：我會說，在我人生的這個階段，除了追求偉大成就之外，還有一個重要的方面，那就是與我真正喜歡的人一起實現這些偉大成就。有時候，我會因為喜歡某個人而想要參與一個項目。我願意不遺餘力地尋找與他們合作的機會，因為他們是值得尊敬的人。我想幫助他們，也想向他們學習。他們很有趣。這其中包含了許多不同的事情。當然，我的大部分精力仍然集中在 Meta 上。

一個真正讓我感到有趣的事情是，我和普莉希拉之間的關係越來越深厚。我們結婚之後建立了家庭，同時也在共同運營 CZI。看到她的成長真的很酷，我們已經發展出一個龐大的組織。

當然，也有一些比較隨意的事情，比如我想參與一個項目，目的是培育出世界上最優質的牛肉。至於為什麼，我也不清楚，但我認為和一些很棒的人一起做這些事情真的很棒。我認為這些事情對我來說很重要，可能是因為公司已經變得如此龐大和成功，是的，我們需要繼續做得好以保持整體的形勢和進展。但這並不是因為達到某個估值或其他目標而激勵我，而是因為我們正在構建的東西。

在我看來，這個階段的重要部分是能夠做一些偉大的事情，並建立起非常深厚的人際關係。當你年輕時，你可能還沒有足夠的閱曆或時間來建立持續 20 年的友誼，而現在我們已經到了這個階段，我已經擁有一些這樣的友誼，這很棒，但我們還足夠年輕，可以繼續建立這些友誼。

你們倆今天對我說了很多好話，而你們也是我最親密的朋友之一。我對你們在 Facebook 早期所做的工作一直心存感激，因為如果沒有這些努力，我們也不會走到今天。我認為那些有機會與你們共事並受到你們指導的人真的很幸運。這也是我願意來參加這個活動的部分原因，因為我對你們正在做的事情充滿信心，這也是世界上所需要的。你們現在做的 SPC 與其他不同的孵化器相比，擁有不同的理念和方向，而這正是我在這個人生階段認為重要的東西。