連鎖咖啡店裡忙碌的他們

    細紋、裂口，又多了一個傷疤。在入職M Stand連鎖咖啡店後，林一瑋的手常被燙到：咖啡機的蒸汽棒、製作熱美式的開水、加熱三明治的烤爐……有時打包袋也會劃破手。

    瑞幸咖啡的員工夏寧說，在高峰期，連留給傷口結痂的時間也沒有。等摘下橡膠手套，撕下防水創可貼，傷口已經被汗液泡得發白。

    如果仔細觀察，很多員工忙碌的手很少停留在一個位置超過5秒。一位店員正在回答顧客的問題，她看著對方的眼睛，手裡仍拿著抹布來回擦拭檯面。一位店員的手機顯示，她在窄小的吧檯里一天走了1萬多步。

    這些手的行動軌跡又高度重合。加冰、萃取、倒奶、掃瞄出品，一杯又一杯……頭頂上的監控記錄著這一切。

    憑藉這些穩定的製作軌跡，連鎖咖啡店得以不斷複製、擴張。據新華社報導，2023年中國超過美國成為全球品牌咖啡店最多的國家，中國人均咖啡消費量在2010年至2022年間增長了3倍。上海市文化創業產業促進會發佈的《2024中國城市咖啡發展報告》統計，截至今年3月，國內連鎖咖啡門店共計52308家，各大品牌的「主戰場」是辦公區。

    做好迎接潮水的準備

    連鎖咖啡品牌MANNER的員工原琳趕到店裡的時間，通常是早上6點58分。打卡之後，她會去隔壁便利店看看包子上鍋了沒有。她得往嘴裡塞點早飯。

    「必須得吃早餐。」另一位MANNER咖啡的員工蔡溫斯也說。早班是高峰時段，她幾乎沒有時間進食。一些員工在開門的那一刻，就會看到堆在地上的預訂單。

    洗手消毒，打開機器，補充物料……夏天，瑞幸商場店的員工夏寧要提前兩小時到店，在大汗淋漓中完成這些工作，這時候商場的中央空調還沒開啟。

    在餐飲茶飲行業投資者穆亦晨看來，作為一個由連鎖加盟體系推動的行業，連鎖咖啡店最關鍵的要素是流量和規模。

    在2024中國餐飲產業峰會上，一位餐飲供應鏈領域的專家表示，在過去5-8年時間里，帶領中國連鎖化率快速提升的至關重要的因素是線上流量。在穆亦晨看來，咖啡行業的線上營收甚至佔總營收的一半以上。

    現在，城市里的人們下單一杯咖啡，無論自取還是配送，所有的流量都彙集到一塊屏幕之中。

    餐飲數智化正在快速發展。有些品牌的接單系統整夜不關，有的品牌乾脆取消了收銀機，讓顧客都通過手機掃碼下單——這是實現消費者數據留痕、搭建智能運營系統的關鍵環節。

    不管收銀員怎樣熟練，都無法像系統一樣在一分鐘之內接收幾十份訂單。爆單是系統的創造。然而，這些短時間內如潮水一樣的訂單，最終還是要湧向人。

    店員不得不加快速度。如一位顧客所說：「對於早高峰等著拿了咖啡就走的上班族，慢個5分鐘都是致命的。」顧客在下單的那一刻，就會收到「前方杯數」和「等待時間」的通知。

    這是另一項進步。曾在2017年的COSTA連鎖咖啡店工作過的員工許豪霖說：「當時我們很難準確地告訴顧客要等多久，取餐的單子上也只有序號，沒有預估時間。」

    當顧客和外賣騎手踏入店裡，在許豪霖看來，預估時間的功能很可能成為一個「計時炸彈」。

    我的咖啡還要等多久

    MANNER等品牌使用半自動咖啡機，需要人工磨豆、布粉、萃取。有人稱，這些咖啡師「只不過是把他們給你的參數嚴格遵守並且做出來的人」。但對瑞幸、庫迪等品牌而言，「人」的部分更少。他們使用全自動咖啡機，通過按鍵製作咖啡，更快、更穩定，也佔有更多的市場。

    為此，瑞幸的員工王衡宇每天都在和一個叫作「及時率」的指標纏鬥。「及時」通常是指一個訂單從生成到製作完成的時間間隔不超過兩分鐘。做好咖啡，他在屏幕上點擊「製作完成」，就生產了一份數據。按照要求，「及時」訂單的數量應佔總訂單數的90%左右，越高越好。

    但是有例外。比如，牛奶沒了。一盒牛奶大概夠做6杯拿鐵，補貨需要時間。牛奶開封使用前要貼上有效期標籤，打字和出票需要時間。

    甚至剪開牛奶盒也需要時間，如果太快，剪刀戳破手指，還需要走出吧檯，貼上防水創可貼，再戴上手套。

    一位新人剛入職十幾天，手指就被牛奶盒磨出了繭子。她需要連續用力擠壓，讓牛奶以最快的速度流出來。她說，腦袋里所有的聲音都像是消失了，商場里的音樂、顧客的雜亂交談，「完全聽不到了，就是放空，手不停地做」。

    更糟糕的是，來了時間重合的訂單。「比如10點42分，有5個人在不同的地方同時下了單，這5杯也是要在兩分鐘之內做完，而不是10分鐘。」王衡宇說。在單量高峰期，及時率往往很難達到。

    為了達標，員工有時會提前點擊「製作完成」。因此，有顧客在手機上收到了可取餐通知，到店後發現還是要等待。店員只能解釋，是「不小心誤點了」，然後道歉。如果顧客不悅，繼續道歉。

    這是違反規定的做法。但一位河南的瑞幸員工說：「如果不及時按掉的話，及時率就會下降到50%左右。」門店會被要求整改，反思、談話、開會、寫報告……

    MANNER咖啡沒有「及時率」的規定，但根據系統推送給顧客的「前方杯數和等待時間」推算，高峰期一杯咖啡的製作時間有時要在30秒左右。這很難實現，蔡溫斯說，光萃取咖啡液就需要30秒左右。 「打包更麻煩，冬天要包錫紙，雨天要套防雨袋，如果杯數多的話，還要花時間疊紙箱。」原琳說。

    他們仍在使用收銀機，線下點單、微信小程序訂單和外賣單不在一個系統，訂單數量不互通——但多數顧客不知道。因此，有人在小程序上下單，系統顯示前方等待59杯，但到店後被告知，前方還有200多杯。有人到店現場點單，取餐單顯示等待32-40分鐘，但實際等待接近1小時。

    一位網民在庫迪咖啡也遇到類似的情況。「做不出來就別寫預計幾分鐘。」該網民說，「取消了兩次網約車，還差點趕不上高鐵。」

    催促、責罵，時有發生。「有時候到了高峰期，騎手和顧客一起罵，先幫誰做都會挨罵。」某咖啡品牌的店長黃欣欣說，但這不是最棘手的問題。最難應對的是：「我那單還要等多久？」

    「也沒有催，也沒有罵，只是問一下還需要多久，過會兒來拿也行。」黃欣欣說，這時候，她需要停下手裡的活，問單號，數杯數……「一串動作，會導致做不完的訂單又積壓近10杯。」

    她說：「但顧客問一下，確實沒什麼錯，錯的到底是哪兒呢？」

    按規執行

    在林一瑋看來，本可以有更好的辦法。

    比如M Stand公司規定，熱拿鐵需要拉花。但在爆單的情況下，林一瑋會省去這一步。「騎手拿過去之後搖搖晃晃，圖案也會沒有了，拉花沒有多大必要。」

    直到後來，他發現監控逐漸對準了他手裡的杯子，逐一檢查拉花。他說，在入職初期，門店監控只是為了應對突發情況而備用，很少用來管理員工。

    林一瑋說，他們以往每隔20分鐘巡視一次客區，清理垃圾。監控稽核增強後，公司要求桌子上的垃圾不能停留超過3分鐘。「單子不多的時候可以，但到了高峰期，確實做不到。」後來他選擇了離職。

    「舉頭三尺有監控。」瑞幸咖啡的員工孫柔得到過這樣的告誡。因為有一次洗手沒有達到規定的20秒，監控後方的區域經理批評了她的店長。

    庫迪咖啡的店員何琮發現，監控攝像頭甚至可以看到他手中杯子的刻度線。他的店長很快被告知，有一杯飲品多放了牛奶。

    監控還能聽到聲音。林一瑋說：「會聽和顧客交流的話術有沒有說完。」店員之間閑聊，也要儘可能降低音量。

    瑞幸咖啡的員工王衡宇總在擔心奶油槍。按照規定，奶油槍每用一次，都要用熱水衝洗乾淨，放進冰箱，不能在桌面上放置太久。但爆單時，「一直忙，根本記不住的」。

    天花板上無處不在的「眼睛」，不只給員工，更給店長帶來壓力。他們必須搶先看到隱患。「誰叫你這麼幹的？」王衡宇剛入職不久，在擦鏟冰車的時候忘了戴手套，被店長髮現了。「回答我的問題！」她提高了音調。王衡宇回憶，那一刻讓他想起了自己的班主任。

    「她也沒辦法。」王衡宇把店長的批評、責罵都稱為一種「無奈」。店員孫柔也說：「我感覺我們店長現在也是有點快崩潰的，因為出什麼事情，他都得挨罵。」

    一定程度上，監控降低了管理的衝突性。「人對人的控制比較困難，代價也高，還有可能造成人對人的敵意。通過技術來控制則比較容易，也比較便宜。」美國社會學家佐治·瑞澤爾在《社會的麥當勞化》中說。

    查理·卓別林1936年在電影《摩登時代》里的荒誕設想——從流水線上退下來在衛生間里抽根菸，被牆上突然出現的破口大罵的老闆嚇一跳——已經成為現實。

    在監控下，原琳要始終保持站立——但如果只是站立，「也是會被警告的」。在工作的13小時里，除去休息的30分鐘，她要不斷地找事做，「做完了可以短暫地站一下，但不能太久」。如果實在想歇歇腳，就去倉庫坐在箱子上理貨。

    「過去的工作再辛苦，實際上有一種‘偷懶’的時間，老闆不是每一秒都在身邊的。」北京大學馬克思主義學院助理教授王蔚認為，在數字經濟時代，資本對生產過程的控制比以往更強。現在，如果一位員工看上去無所事事——哪怕只是剛忙完休息一會兒，監控就可能盯上他。

    上午10點，店長黃欣欣所在門店的第一波「極端高峰期」就會過去。她不得不安排一些員工下班——儘管他們只工作了三四個小時。

    「公司的要求是，忙的時候排夠人，不能讓顧客久等，避免投訴。閑的時候要及時調整工時，控制人力成本。」黃欣欣告訴中青報·中青網記者，安排員工提前下班或者打掃衛生都可以，「就是不能讓監控看見店長沒有任何行動」。

    有時她要帶頭下班。接下來的4個小時，她會找個地方吃飯，在桌子上趴一會兒，到處走走，再回去接替晚班，一直到盤點、打烊——這是店長的職責。她過了幾個月這樣的生活——每天6點30分上班，接近淩晨1點到家，疲憊至極。

    天津大學法學院教授田野告訴中青報·中青網記者：「用人單位因監控而得到的利益和勞動者因監控而面臨的風險，應當是成適當比例的。」這是全球範圍一種較為先進的立法理念，被稱為「比例原則」。目前我國還沒有「監控」相關的法律規定，但這一現像已經成為近幾年法學界討論的熱門問題。「我國法院在判決上較為保守，在面對類似的職場監控案件時，法院大多傾向於以用人單位享有管理權為由認定監控行為合法。」田野介紹，實際上，根據個人信息保護法第十三條第一款的規定，企業應在「實施人力資源管理所必需」的情況下處理員工的個人信息。「必需」一詞，給了球證者自由裁量的空間。

    「這對法官提出比較高的要求，實際上不能只是考慮能不能監控，而是要考慮監控的程度。」田野認為，應在用人單位和勞動者之間進行細緻的利益風險衡量。「監控不應是人力資源管理的唯一手段，也不是首先考慮採用的手段，而應是窮盡其他方式後的最後手段。」

    吧檯內外，製造業與服務業

    上一分鐘，庫迪員工何琮說，他就是接到一個單子，往杯子裡倒，又接到一個單子，往杯子裡倒。

    緊接著，有人叫住了他，問他什麼飲品好喝，怎麼點單。

    「我會變得非常暴躁。」他說。

    在適應了機械化的行為模式之後，任何微小的變動，都會使員工感到煩躁。「多說一句，都是在浪費我的時間。」瑞幸員工夏寧說。對曾在COSTA工作的許豪霖而言，即使突然有客人點了一杯手衝咖啡，要開啟另外的製作流程，他內心也會有點排斥：「要從流水線的節奏里抽離出來，會有種斷層感。」

    取消了收銀機的咖啡店，如果來了老人或小孩，店員要抽出時間教他們點單，或者用自己的手機幫忙下單，再去重新洗手20秒，接著做單。

    去年，江蘇一位顧客擔心隱私泄露，不願使用手機點單。在使用現金點單被拒後，他報了警。後來，店員在警察的督促下用自己的手機幫顧客下了單。

    冰塊也足以讓他們為難。有顧客想讓冰塊少一點。但瑞幸的系統嚴控損耗，每一杯飲品的原料使用都記錄在案。少了冰塊，就要增加原料。一位員工說，只有當系統識別到「去冰」備註時，才會將原料使用計入正常支出，否則都算損耗。

    但顧客的訂單備註五花八門：要求「少冰」，甚至只要5塊冰、3塊冰、1塊冰。「這些系統都是不認的。」

    不能去冰的飲品，員工要嚴格執行，但顧客非要點，因此來回爭執。在入職初期，孫柔對人熱情、友好，「店長說我跟店裡死氣沉沉的氛圍完全不一樣」。後來，「越來越覺得煩躁，每天遇到類似的事情，要說很多遍。」孫柔說。

    「說得最多的話，就是對不起、不好意思，其實真的不好意思嗎？根本就沒有。」孫柔覺得，「有的時候我根本就沒有做錯，還要不停地道歉，整個人又累又疲憊。」

    許多員工都認同，在高壓的環境下，情緒勞動要比製作飲品更令人疲憊。並且，這是一份無償的「生產性勞動」。

    不同於累積好評會收穫更多訂單的騎手，很少有咖啡店對員工設置好評獎勵機制。反之，差評卻會影響到他們的工作。能快速提升門店營業額的「爆單」，也會大大增加員工工作失誤和被投訴、被處罰的風險。

    一位員工被催單的顧客責備後，把負面情緒帶給了下一位顧客，因此又得到一份差評。

    公司人手配備不足，應對投訴的也是員工。許多「一人店」的員工都有過因為外出上廁所而被顧客投訴的經歷。

    「我們正處於一個大規模‘評分社會’的初始階段。」北京大學法學院副教授胡淩認為，這正在使人與人的相互監督與約束變得越來越突出。

    原琳說，當投訴產生，公司更在乎的是員工的解決方案，而不是責任如何劃分的問題。因此，在面對衝突時，「委屈是要放到後頭的」。林一瑋說，首先要安慰顧客，「顧客投訴要扣錢，憤怒的話是有代價的」。

    王蔚認為，數字資本的生產方式確立以後，情緒勞動所佔有的比重顯著提升。「過去學者對情緒勞動研究得少，討論的也少，現在我們大量的勞動者紮堆在服務行業，在無處不在的監控下，進行超額且低回報的情緒勞動，才導致了這種衝突發生。」她說。

    田野介紹，這可能涉及到勞動者在精神衛生方面的職業安全健康權，「但這隻是個學理概念，對應到法律中，沒有法條明確寫出這樣一種權利」。目前，一般人格權和健康權可以為此「兜底」。「但在法院訴訟中也有一定困境，如果法官的立場較為保守，這種損害可能會被認為是矯情。」

    有限的人

    原琳每天獨自工作13個小時。高峰期過後，她會自言自語、唱歌，甚至跟監控說話。時間久了，她發現睡覺時大腦也靜不下來。

    因為沒有人輪換吃飯，她吃一頓飯通常要被訂單打斷七八次，到最後不想再吃，胃也出了問題。

    她所在的MANNER咖啡按照門店的日營業額分配人手。據她瞭解，「一人店」的日營業額通常在3000元以下。在此基礎上，「每新增2000元，多派一個人」。

    降本增效，是目前連鎖咖啡企業普遍面臨的問題。「重度依賴加盟連鎖的行業在《競爭戰略》一書中被描述為，會快速進入充分競爭的行業，表現形式就是產品同質化嚴重和價格戰愈演愈烈，最終造成行業利潤極低。」在穆亦晨看來，過去一年，連鎖咖啡企業的銷售額和利潤率都在下降。

    「競爭到最後就是拚管理。壓低供應鏈、房租、人力的成本，壓到最後，誰能適應這個環境，最後活下來，就會回到一個活得比較舒服的狀態。」穆亦晨說。

    事實上，在穆亦晨看來，大部分的企業經營還「沒有那麼困難」。「還是開店的多，關店的少。如果不賺錢了，大部分企業第一步要做的是關店，因為房租才是最大的支出，其次是原材料的成本，第三大成本才是人力。」

    只不過，在所有壓低成本的嘗試中，「議價能力最弱的是員工」。「4個人幹活兒，但只給3個人交社保，或者把4個人的活兒交給3個人幹，說不上來哪個方案更好。」咖啡行業專家、上海啡越投資管理有限公司董事長王振東說。

    大量招聘短期兼職，成為越來越多連鎖咖啡品牌的選擇。在很多咖啡店，兼職人數甚至遠超過全職。對企業而言，這再次降低了用工成本。一位瑞幸的兼職員工告訴中青報·中青網記者，只有全職員工在節假日有3倍薪資，「但公司規定，節假日要優先安排兼職上班，全職是休息的」。

    「大量使用兼職會讓勞動力市場下沉。」王蔚認為，「勞動力市場越往上，勞動者的保障越多，陞遷的路徑越可靠，勞動者的情緒越穩定。下沉就意味著勞動力群體不穩定，受到的管控更精細，勞動在不斷地貶值、退化。」

    這是一個循環。「兼職人員越多，企業越需要強監控，否則正常的生產活動都沒辦法完成。」王蔚說。

    「任何人都可以隨時離開或被替換掉，並且對整體幾乎沒有影響，同時任何人都可以迅速培訓上崗。」一位財經作家在分析瑞幸的管理模式時寫道。

    瑞幸咖啡的管理者曾公開表示：「傳統餐飲的連鎖行業，都是依賴人，要靠人的經驗。在我們這裏，更重要是訓練我們的決策系統，它會給出最佳的安排和指令。」

    為了應對階段性湧入的訂單，瑞幸咖啡的系統會根據大量的歷史營業數據，預估出一天當中的「每小時營業額」，根據高峰期規劃排班，以供店長參考。例如，每小時銷量小於30杯，1人上班，每小時30-60杯，兩人上班，以此累計。

    這樣的系統正變得越來越強勢，不斷壓縮著店長的調度空間。有員工表示，如果係統預估某個時段只需要排1個人，店長多排了人，系統就會顯示冗餘。冗餘超過3次，系統就會鎖定下週的排班表，店長無權再進行調整。

    原琳所在的「一人店」營業額雖不高，但也有極端高峰期。她要有一小時做60杯咖啡的手速。加上門店促銷活動，原琳一個月能做出約10萬元的業績，拿到的月薪是5000元左右。

    王振東認為，在企業管理者看來，月銷10萬元並不是因為員工能力強，而是因為品牌力。「她在這裏一天可以賣4000元的咖啡，到隔壁開一家店，可能只能賣400元。」他說。

    「勞動價值不能否認，但從企業的角度看，員工的價值是由替換掉這個人所造成的波動決定的。」王振東說，「如果他離職，對企業沒有任何影響，那就沒有必要把薪金做得太高。只是契合崗位的要求而不能給企業的營收帶來關鍵的增長，那這個員工就是成本。」

    他介紹，如果有1000元的激勵金，企業通常會進行測算，是用於平台引流獲得的收益更多，還是發給員工更有收益。事實是，在餐飲數智化發展的背景下，「勞動者的收入不斷下降，資本的收益不斷提升」。穆亦晨表示，過去一年，很多咖啡企業就一直在讓渡成本給流量，「算上推廣費和折扣率，（就相當於）給平台打工了」。

    「除非是員工增加自己的不可替代性，能使自己從成本變成效益。這時候，員工就有了議價權。」王振東建議，咖啡師一定要加強自身附加值的建設，如客群管理、訂單溝通、私域流量管理等能力。

    穆亦晨說，從個人角度出發，他希望員工能夠獲得個人成長。但從企業管理者的角度來說，「當然是希望用人少一點，我們每天更多的麻煩事都是來自人，用人越少，可控性就越高。」他坦言，這很矛盾。

    同伴

    下午五六點鍾，一線城市里的連鎖咖啡店終於人流漸少，河北縣城里的一家庫迪咖啡加盟店才開始迎來訂單高峰。

    員工何琮說，這裏早上反倒沒多少生意，一人在崗也夠。只有中午和晚上會忙一些。夏天傍晚，很多人出門遛彎，也會買咖啡。「不像在大城市，大家上班把咖啡當作解乏的東西。在縣城，喝咖啡消遣的屬性好像會更強。」

    何琮說，他很少遇到催單的情況——除了外賣員。「顧客都不是特別著急，讓他們等一會兒也沒關係。」

    暑假生意忙，老闆會把親戚也叫過來幫忙。加盟店的老闆通常有更多管理的自主權，何琮是按月領薪金，不計算工時。不忙的時候，店裡的兩個員工可以相互輪換離開吧檯休息。

    在越來越控制「人效」的連鎖咖啡店裡，一些員工向中青報·中青網記者提到了同事的重要性——不只是分擔工作，而是在面對顧客的指責時，「有一個能把事情說出來的空間」。

    在原琳工作的一年多時間里，除了自己的「歸屬店」，她至少去過二十家門店上班，走遍了大半個杭州。員工需要接受這種靈活調配，每週排到哪個區域的門店，就去哪裡上班。「如果不去，就算曠工，累計幾次就算自動離職。」原琳說。

    但後來，她喜歡上了這種變動。 「能起到調節的作用，讓我短暫地跟人打一下交道。」她說。最遠的一次調店支援，她騎了10公里電動車，但「非常開心」。

    回到自己的店裡，她腦子裡自言自語的聲音又會響起。後來，她對上班產生了恐懼心理，常在睡前崩潰大哭。今年4月，她提出了離職。

    以穆亦晨的管理經驗來看，大店往往比小店的員工離職率低，加盟店也比公司直營店的離職率更低。「大店的員工多，會有一種共同體的感覺。直營店由企業管理，全是流程化的，比較冰冷。而加盟店由老闆管理，如果累了就早點關門，員工不開心了，老闆也能去聊一聊，來調整自己門店運營的方式。」

    咖啡店員工與顧客衝突的事件發生後，有企業向員工發放了有關工作滿意度的問卷，表示將提升員工的工作舒適度，暢通關懷通道。

    田野表示，當勞動者想要維護自己的權益，也可以向人社局舉報，有關部門會通過勞動監察敦促企業糾正不當行為。2021年，人社部等八部門共同印發了《關於維護新就業形態勞動者勞動保障權益的指導意見》，明確要求企業完善休息制度，科學確定勞動者工作量和勞動強度。

    今年7月，河北省石家莊市人力資源和社會保障局印發文件，要求網絡餐飲平台對連續送單超過4小時的配送員，20分鐘內不再派單。田野認為，也應該為連鎖咖啡店的員工設置強製休息的制度。

    「勞動者可以申請勞動仲裁，仲裁不服，還可以向法院提起訴訟。如果企業違反了薪金、工時等勞動基準問題，勞動者勝訴率還是比較高的。」他說，「也可以通過工會集體協商，把勞動報酬、工作時間、休息休假、保險福利等要求通過集體合約簽訂下來，通過主管部門的勞動監察監督執行。」

    「同伴」也存在於顧客之中。有人給店員拿零食，讓她下班後吃。有的員工被騎手催單罵哭了，現場點單的顧客安慰她，讓她慢慢來。有人會觀察員工吃飯的規律，避開這個時間去買。還有人幫忙看店：「他的外賣放了半個多小時才找到機會躲後面吃，有人來了，我就幫他招呼去喊他。」

    孫柔每天跟無數的顧客打交道，留下印象的寥寥無幾，但她記住了一位要求打包的女生。在孫柔手忙腳亂的時候，她說：「沒關係，我自己來。」孫柔說：「真的有人能看到我的難處。」

    還有一位顧客在網上分享了自己的經歷。她在小程序下單之後，到店發現沒有人。「習慣快節奏的我正準備生氣」，後來放下手機，看了看藍天、綠葉，還有廣場上到處跑的小朋友。過一會兒，店員就回來了。

    「挺感謝她給了我片刻時間，看看這真實的世界。」她說。

    （應受訪者要求，除王振東、穆亦晨、王蔚、胡淩、田野外，均為化名）

中青報·中青網記者 杜佳冰 來源：中國青年報

2024年08月28日 05 版