深度｜紅杉掌門人 Roelof Botha 史丹福 MBA 創業分享：推理成本大幅下降，今天創業者應該更關注 AI 解決實際問題

10月17日 08:56 新浪網 news-china-auto-hilite

近日，紅杉美國合夥人 Roelof Botha 參加了史丹福商學院「View From The Top」對話，與 Kailash Sundaram 展開了深入討論，涵蓋了 AI 技術的未來、創業精神、以及 MBA 學生如何在當今高度技術化的世界中找到自己的定位。

Botha 指出，隨著基礎模型推理成本的大幅下降，AI 技術的門檻已經降低，MBA 學生無需過度擔心技術壁壘。

相反，商業人士與技術人員的結合是強大的配對，能夠創造出成功的企業。他特別提到，今天的創業者應該更多地關注如何利用 AI 技術解決實際問題，而不僅僅是技術本身。

Botha 反復提到，創業並不是一件光鮮的事情，過程中會經歷很多挫折，甚至幾次面臨失敗。成功的創業不僅依賴於技術創新，還必須關注商業模式的構建。

MBA 學生在這方面有天然優勢，能夠從商業視角出發，提早思考如何為客戶創造價值。他建議創業者首先關注「價值傳遞」（Value Delivery），即解決客戶的實際問題，而不是過早地聚焦於如何「捕捉價值」（Value Capture）。

他以 Paypal 經歷為例，分享了三次瀕臨破產的時刻，指出如果沒有真正的熱情，創業者很難在困難時刻堅持下去。因此，他鼓勵 MBA 學生選擇自己真正感興趣的領域，這樣才能在遇到挑戰時有足夠的動力繼續前進。

以下為這次對話的全部內容，enjoy～

Kailash Sundaram：

可以說，你的矽谷故事始於史丹福 GSB 。回到這一切開始的地方，感覺如何？

Roelof Botha：

老實說，有點令人畏懼。我還記得 25、26 年前，我坐在你們的位置上，在舊校區的主教禮堂參加「從頂峰看」的活動，感到置身於這樣一個不可思議的地方真是令人敬畏。

來到史丹福，真的是一種巨大的特權，實話說，作為國際學生，我們顯然要更早到達。當時你會在校園里漫步，四周還很安靜，我甚至得掐自己一下才能意識到自己真的在這裏。這太不可思議了。

Kailash Sundaram：

我想從一切開始的地方談起——南非。你的祖父比基·波達曾是曼迪拉維杜華內閣的一名部長。你的家庭和你成長的環境如何影響了你的職業生涯和雄心？

Roelof Botha：

在某種程度上，有一個著名的祖父對我產生了影響。我祖父在南非擔任多年的外交部長，我還記得見過從國外來拜訪他的政要。

他是個知名人物，很有名氣。這意味著人們經常對我產生先入為主的看法。因為他們從我祖父是誰以及他信仰什麼推斷出來，認為我也是那樣的人。

這讓我感覺不太舒服，雖然我對他很自豪，但我也想做我自己。不過，這也讓我意識到你可以在世界舞台上成就什麼，他的成就給了我這樣的感悟。

他書房裡有一本書，叫《名人錄》。顯然，那是在互聯網出現之前的東西。那本書大概有 15 頁，列出了世界上所有重要人物的名字——你需要知道的名字。我記得我 13、14 歲時看到那本書，心想，也許有一天我也能成為其中一員。

Kailash Sundaram：

成為名人錄里的一員促使你來到了史丹福。而在史丹福，你以亨利·福特學者的身份畢業，換句話說，你是商學院班級里的第一名學生。是什麼驅使你如此努力學習？

Roelof Botha：

因為挑戰存在在那裡。我對事物充滿強烈的好奇心，我非常有競爭力和驅動力。老實說，作為一名移民——我相信這裏的許多學生也都是移民學生吧——我帶著兩年的學生簽證和一年的培訓證書來到美國，能夠在這裏闖出一片天地，這是一個非常珍貴的機會，我不想浪費它。

因此，我決心接受挑戰，盡力取得最好的成績。剛開始我並沒有想要成為商學院的第一名學生，但當我開始表現出色時，慢慢地我就有了這個目標。

坦白說，在最後一個學期，當時我已經開始兼職為 Paypal 工作了，所以有些課程我選擇了通過/不通過製，因為我擔心無法平衡工作和學業。因此，我最後一個學期走得有點輕鬆，這我得承認。

Kailash Sundaram：

你顯然在課堂上找到了自己的位置，我想我們很多人都在思考，哪些課堂上的經驗會對我們今後的生活產生影響？有哪些課堂上的經驗對你的職業生涯起到了幫助？

Roelof Botha：

有很多。Dean Spence是我在這裏時的院長，他曾因信息理論獲得盧保獎。因此，擁有史丹福 MBA 或史丹福學位本身就傳遞著很強的信號價值。這其中有品牌效應，也有網絡效應——你在這裏認識的人，這些都非常寶貴。

世界很小，矽谷更小。我的一句口頭禪是：「朋友來了又走，敵人只會積累。」如果你環顧這個禮堂，或者看看你在 GSB 的同學們，很多人未來都會做非常有趣的事情。你應該為此感到高興，並為他們的成功而感到欣喜。

但 GSB 的第三個重要因素是你在這裏學到的東西。我感覺近年來學生對這方面的重視程度有所下降，這讓我感到擔憂，因為你可以從這些傑出的老師那裡學到很多有用的知識，可以幫助你在進入社會後更為有效。我給你舉幾個例子。

我記得在第一年我們學了「在非市場環境中管理」。作為一名移民學生，我當時對此感到困惑——我是在商學院啊，為什麼要學這些東西？但當我加入 Paypal 後，不到六個月的時間里，我們就發現 eBay 正在從事我們認為不公平的市場行為。

於是，我們準備了一整套反壟斷案以應對 eBay 的行為。而這正是我在 GSB 學到的東西，我立刻就應用到了工作中。

另一個例子是成本會計，這門課不太吸引人。然而，在我加入 Paypal 的前三個月，我所做的工作正是一個成本會計的練習。

我深入研究了公司的財務報表，瞭解每一個項目，找出推動它們的變量，並從頭開始構建公司的財務模型。這一模型甚至在公司被 eBay 收購兩年後還在使用。因此，課堂上能學到很多實用的東西。

我知道你們來這裏是為了認識很多人並享受這段經歷，很多人也將轉變職業方向，但請花時間去學習。你在課堂上能獲得很多有價值的信息。

Kailash Sundaram：

也許你在史丹福期間最重要的收穫是你與妻子 Huifen 的關係，而她今天也在觀眾席上。她對你產生了什麼影響？

Roelof Botha：

首先，我應該講講Elbuda的故事。你之前可能看到過一些相關的照片。我們是在 GSB 第一年開始約會的，我記得有一張我們在 Schwab 的照片。

那時有些現在的宿舍還沒建成，但 Schwab 是剛建好的宿舍。我記得我是第二批入住的班級，當時我住在 E307 房間。Huifen 住在藍翼，也就是西翼，這簡直就是典型的「東方男孩，西方女孩」的故事。

我記得我們有一堂人力資源管理課，應該是春季學期的。我當時試圖坐在教室的後排，找個角度，既能看她又不顯得自己沒在專心聽課。

所以，除了是我的人生伴侶，她也一直是我的思想夥伴。無論是最初幫助我決定是否加入 Paypal ，還是之後做出重要職業選擇，她一直都在我的身邊。

其實，我是帶著麥肯錫提供的部分經濟支持來美國的，所以當時我還欠他們錢，麥肯錫幾乎支付了我在 GSB 的大部分費用。

我本來有機會回到麥肯錫，也收到了高盛的 offer ，當時我以為自己想從事金融工作。我之前做的是衍生品相關的工作，這是我當時的職業規劃。但那些金融職位的面試結果都沒有成功，後來就出現了加入創業公司的機會。

Paypal 是我選擇的目標公司，但我當時很害怕加入創業公司，擔心會發生什麼。Huifen 也是移民，她從新加坡來到美國，在卡耐基·梅隆大學學習電子與計算機工程，而且她之前已經在初創公司工作過，所以她非常瞭解加入創業公司的挑戰。

我們討論了這家公司的 offer ，她最終鼓勵我邁出那一步。我想，有時候我會對自己的選擇產生懷疑，尤其是在 Paypal 的艱難時期，可能我有時沒有完全意識到她建議的寶貴性，但她對我做出這個關鍵決定產生了巨大影響。

後來我加入紅杉資本時，得到了 Mike Moritz 和 Doug Leone 的 offer ，他們希望我當場簽約，但我說不行，我得打個電話。那時我們已經訂婚了，但我堅持要出去給她打個電話，雖然我們在整個面試過程中一直在討論這份 offer ，但在最終接受之前我還是想聽聽她的意見。

在我的投資生涯中，擁有一個技術背景的伴侶、曾在初創公司工作過並且理解商業，這真是太好了。比如有一次我們遇到了一家管理層有爭議的公司，創始人想出售公司，但所有潛在的買家都看出了公司存在的問題。當時我們收到的最佳報價是6億美元，但我們覺得這不是一個好的報價。

我和 Huifen 討論了這個問題，她一句話點破了問題的關鍵——「沒人想買一個需要修復的東西。」這完美總結了我們試圖出售一家問題公司的挑戰。憑藉這個洞察，我們決定拒絕那次收購提議。而今天，那家公司已經上市，市值接近100億美元。事實證明拒絕那個報價是一個好決定。所以能在 GSB 遇到她，成為我的人生伴侶和思想夥伴，真的是非常美好的一件事。

Kailash Sundaram：

你們的關係確實非常特別。還有一點特別之處在於，你們兩位都是移民。而 2026 屆的 GSB 班級也是歷史上國際化程度最高的班級，超過 40% 的學生來自海外。

你因引用《咸美頓》中的台詞「移民，我們完成了任務」而聞名。你來到美國的那段轉變期是怎樣的？你在過程中面臨了哪些挑戰？

Roelof Botha：

我首先得學會在道路的另一邊開車，這是一開始的挑戰。

然後就是一些小的文化差異，比如語言。在南非，我曾是 AA 的會員。記得有一次在Schwab，我遇到了一個美國人 Dan Rapaport，他比其他美國學生早些入住，我們聊了一會兒，我說：「艾迪森，我該去哪裡註冊 AA 會員？」

他當時的表情讓我覺得他誤會了我，然後我解釋說，我指的是汽車協會，就是那種你車壞了會來幫你的組織。他告訴我，在這裏它叫 AAA。

這是我遇到的一個小文化差異。還有就是我在美國找不到電水壺，這對我來說也是一個很有趣的發現，因為我習慣用電水壺燒水泡茶。

但移民面臨的最大挑戰是，你總是想要證明自己。數據表明，移民創業的可能性是美國本土人的兩倍，而獲得盧保獎的概率是四倍。

合法移民對這個國家的成功有著巨大的影響。我估計我們投資的公司中，約有 40% 的創始人是第一代移民。作為移民，你不會被習慣束縛。當我剛來這裏時，沒有流媒體服務，也沒有橄欖球或棒球的比賽轉播可以讓我分心。

所以我只能專心學習。當你意識到，如果你不成功，你將回到沒有太多前途的故鄉，這種壓力對你的激勵是非常巨大的。

Kailash Sundaram：

談到移民，在你畢業時，你收到了一位移民—— Elon Musk ——的邀請，加入了 Paypal 。18個月後，你們帶領公司上市。能給我們講講你的 Paypal 旅程嗎？

Roelof Botha：

這段旅程充滿了曲折。起初，我無法接受第一個 offer ，因為我當時是持F類學生簽證，無法合法工作。所以我拒絕了第一次邀請。

到了 1999 年 12 月，Elon 第二次向我發出邀請，但我依然因為簽證問題無法接受。然後在 2000 年 3 月，我收到了第三次 offer ，當時 x.com 和 Paypal 正在合併。

這一結合讓我覺得這家公司非常有吸引力，特別是它關於加速支付業務的構想讓我深深著迷。在 GSB 時，我用了一些項目研究如何為這家公司找到好的商業模式，以確保它的成功。

此外，1998年出現的新興市場貨幣危機讓我損失慘重，當時我從南非帶來的蘭特在1998年8月一夜之間貶值了 30%～40%。

到了 2000 年 3 月，我幾乎沒錢支付 4 月份的房租。所以我接受了第三次 offer ，並且在畢業後的第二天就開始全職工作，不像其他人那樣享受暑假休息。

我和 Huifen 一起經歷了這段艱難的抉擇之旅， Paypal 的創業歷程也非常艱難。到 2000 年夏天，很多力量都試圖打垮我們，尤其是 eBay 。

當時公司的燒錢速度是每月 1400 萬美元，而我們手上的現金只能撐到 2001 年1月。我們必須解決商業模式的問題，於是我們開始收取支付費用，解決了欺詐問題，繼續擴展業務。

後來，Elon 離開了公司，Peter Thiel 回歸擔任 CEO 。我成為了公司財務和風險管理副總裁，也參與了公司所有的董事會議。我甚至在 2001 年主動申請成為公司 CFO，以帶領公司上市。這是一段難以置信的經歷。

Kailash Sundaram：

我很喜歡你說的那句話：「沒有人比你自己更瞭解你的潛力。」 Paypal 的環境非常艱難，我的問題是，作為很多第二年 MBA 學生的一員，我們也在思考下一個工作會是什麼樣子。你對此有什麼建議，特別是對於我們這些即將踏上職業旅程的人？

Roelof Botha：

我從Peter那裡得到過一個重要的見解，這其實是在我最初面試 Paypal 時聽到的。首先，如果你去面試一份工作，而大多數人都在談論假期，這可能是一個提示——這份工作並不那麼有趣。

其次，大多數人只會一步一步地考慮職業決策，但你應該擴展你的時間視角。如果讓我提煉一個建議，那就是——拓寬你思考的時間跨度。

因為如果你做出一系列短視的決定，你會選擇相對安全的折中方案，到 40 多歲時，你可能會面臨一場中年危機。

所以要考慮你能做什麼的整體弧線。如果你只能做一次職業決策，你可能會更加保守、小心，但事實並非如此。你有一次選擇，然後又一次選擇。

所以，也許你從 GSB 畢業後的第一個機會有點冒險，但只要你和優秀的人一起工作，拓展你的網絡並打開更多機會，一兩年後，你就會有另一個有趣的機會，繼而又有另一個機會。如果你將這些機會放在整個職業生涯中來看，你會發現自己會更享受這一切。

Kailash Sundaram：

你職業生涯中的下一個轉折點是 eBay 收購了 Paypal ，而 Meg Whitman 實際上給了你一個留下的 offer 。你拒絕了這個機會，還是？

Roelof Botha：

留了下來。

Kailash Sundaram：

但你最終拒絕了，選擇加入了紅杉資本。你可能會稱這是一個關鍵時刻，一個「熔爐時刻」。你是如何做出這個決定的？

Roelof Botha：

關於這個問題，我可以說點什麼。其實我做過的三次職業決策都可以看作是「棉花糖實驗」的不同版本，我猜你們很多人都聽說過這個實驗，因為它最早就是在史丹福的Bing幼兒園進行的。

第一個決策是在南非，當時我取得了會計師資格，這是國內收入最高的職業。但我認為如果我為麥肯錫工作，我會有機會出國工作或學習。所以我選擇了麥肯錫，這意味著我接受了50%的薪金削減，還得償還資助我教育的獎學金。

第二個決策是加入 Paypal 。當時我還得償還麥肯錫的費用，而 Paypal 給我提供的年薪是8萬美元。我與Elon談判，要求更多的股權，以換取更低的現金薪金。所以我當時的收入比如果我回到麥肯錫要低，而且我還沒有免除債務。

第三個決策是加入紅杉資本。當時，Meg 給了我一個激勵方案，如果我繼續留在 Paypal 擔任 CFO，這個激勵方案最終價值 2000 萬美元。而紅杉給我的現金薪金只與我在 Paypal 的收入相當，沒有獎金，也沒有股權。

紅杉告訴我，如果一切順利，你會有一段有趣的職業生涯，賺到足夠的錢不用再擔心財務問題，但你需要自己相信自己。

所以，就像我之前說的，我當時打了個電話給 Huifen，確認我們是否能承受這個決定，最終我們做出了這個選擇。

Kailash Sundaram：

在紅杉資本期間，你遇到了很多了不起的創始人，比如 Airbnb 的 Brian Chesky，Google的 Larry Page 和 Sergey Brin，還有 Stripe 的 Patrick Collison。你認為這些改變世界的創始人具有什麼樣的特質？

Roelof Botha：

我認為首先是他們的真實性。很多人都在談論「創始人與市場的契合」，但我真正尋找的是「創始人與問題的契合」。

為什麼你會對這個特定問題有獨到的見解？為什麼你如此熱衷於解決它？我們最成功的創始人有一個共同點——他們並不是為了賺錢而創業，他們只是對解決某個特定問題充滿激情。

這些問題往往與他們個人密切相關，他們擁有獨特的見解，並且有著強烈的願望去解決這些問題、服務客戶。當他們為客戶創造價值時，他們通常也會找到一個好的商業模式來支撐公司並實現擴展。他

們都有成長型思維模式，願意傾聽。Brian Chesky 就是一個典型的例子，他就像一塊海綿，願意吸取別人的建議和經驗。儘管創始人們都是意志堅定的人，但他們也樂於借鑒他人的經驗。

我記得在 GSB 的第一年，有一位教授給了我一個深刻的見解——創始人其實並不是風險承擔者，而是風險規避者。

他們非常清楚自己的業務中哪些變量可能會出錯，並且會努力解決這些問題，確保業務的穩固發展。我認為這是很重要的。

順便說一句，最近我們也看到了越來越多來自 GSB 的創始人。你沒有提到，但我們投資了一家叫 Medallia 的公司，它是 1999 屆的畢業生創立的。

我們還投資了 Trulia 和 Nubank，David 是 2012 屆畢業生。我相信 Tony Xu 也在這裏，他是 2013 屆的畢業生。

還有一家你們可能還沒聽說的公司 Ethos，它是一家在線人壽保險公司，由 2016 屆的 Peter 和 Ricky 創辦。GSB 確實產生了很多有趣的公司。

Kailash Sundaram：

聽你這麼說， GSB 的質量還是很不錯的。

Roelof Botha：

質量確實很好。你們瞭解商業。這點在過去 20 年里有了很大的變化。記得我剛加入紅杉時，人們覺得如果我想在史丹福尋找投資機會， GSB 可能不是最佳選擇。而現在這種看法已經發生了很大變化，真是太棒了。

Kailash Sundaram：

我想回到你提到的「成長型思維模式」。你在職業生涯中一直在體現這一點。多年來，你因在每一張紙上寫下「 10 的 9 次方」而聞名，以此提醒自己你的目標是產生 10 億美元的回報。

2020 年，有報導稱你已經產生了超過 100 億美元的收益，這很了不起。你覺得成功改變了你的心態嗎？

Roelof Botha：

你應該問其他人這個問題（笑）。我自己覺得沒有太大改變。可能變化更多的是隨著時間的推移，當你處於領導位置時，你會更多地關注團隊的表現，而不僅僅是自己的貢獻。這可能是最大的變化。

我們有一句話是「我們只能依靠下一次投資的表現」，我經常在全體會議上重覆的另一句話是「沒有什麼比躺在功勞簿上更容易讓人鬆懈的了。」這是我在紅杉看到的心態，我當時沒有面試任何其他的風投公司。

至少在我上 GSB 的時候，很多風險投資人看起來都覺得自己很了不起。而在紅杉，我發現了一種完全不同的氛圍——一種謙遜感。

那些已經足夠富有、不需要再工作的人，卻仍然早早來到辦公室，急切地想要尋找下一個將會改變世界的有趣公司。這種與創始人合作、幫助公司成長的樂趣，才是推動他們前進的動力。

所以，我認為這是一個非常重要的特質——是什麼真正激勵了你？對於我們來說，我們所服務的客戶可能不是顯而易見的，但史丹福是紅杉的重要客戶。

我們所投資的資金幾乎全部來自捐贈基金、基金會和非營利組織。如果你參觀我們的辦公室，你會看到會議室門上寫著我們有限合夥人的名字，比如史丹福、Wellcome Trust、Dana-Farber 研究所、波士頓兒童醫院。這些就是我們為之工作的客戶，能夠為他們服務是一種巨大的激勵。

Kailash Sundaram：

GSB 的學生們可能覺得你的職業生涯看起來毫無瑕疵。從麥肯錫的諮詢師到史丹福 MBA ，再到 28 歲時帶領 Paypal 上市，然後成為紅杉資本的合夥人，一年後成為這家標誌性風投公司的負責人。Roelof Botha 也曾經失敗過嗎？

Roelof Botha：

哈哈，是的。在我21、22年的紅杉資本生涯中，有 15 次我推薦的投資項目最終變成了零。15次的投資推薦都失敗了。

在我面試紅杉時，Don Valentine 還在世，他親自面試了我。他當時就擔心我沒有經歷過足夠的逆境，沒有經歷足夠的失敗，不確定我是否有足夠的毅力去應對我們這個行業中的挑戰。

事實是，在紅杉 50 多年的歷史中，我們大約有一半的投資是沒有盈利的。我們的行業有一種「二八定律」的效應，當成功的時候，回報可能非常顯著，但失敗的機會也很高。

這對於我來說，尤其在我和你們一樣還在上學時，習慣了拿好成績，感覺事情都會按部就班地進展，這確實是一個需要面對的問題。

如果你想在某個領域表現得卓越，可能需要突破自己的邊界，走到能力的極限。有時你可能不會成功，但如果你始終停留在安全區域內，你永遠無法做到真正特別或非凡的事情。

Kailash Sundaram：

你對自己的不斷突破也是紅杉資本和你的前輩們推選你成為公司的領袖的重要原因之一。大多數人不知道的是，你的職稱其實是「高級管家」。對你來說，管理紅杉資本意味著什麼？

Roelof Botha：

「管家」這個稱號是我們非常有意地選擇的。在紅杉，我們的心態是要把公司在我們手中變得比之前更好，這是我們的職責。所以我們修改了紅杉資本的章程，幾乎不可能將公司上市，也不允許將任何部分賣給第三方。

這是一家儘可能在法律範圍內保持私有製的合夥公司，永久延續下去。所以，沒有一代人可以通過出售紅杉的一部分來獲利，而損害前人或後人的利益。

我們有一個非常漸進的過渡過程，一代人將公司的管理權交給下一代人。而我的工作就是確保這個團隊在未來 20 或 30 年後，紅杉依然是世界領先的風投公司之一。這是我們一直關注的目標。

所以當我面試加入紅杉的候選人時，我不是考慮他們為我工作，而是與我共事。我會評估每一位候選人，想像他們是否有可能在未來領導這家公司？是否有可能成為優秀的合夥人，做出偉大的決策，讓我為他們接管紅杉後的成就感到驕傲。

Kailash Sundaram：

說到管理，你在史丹福大學也是主要的捐贈者。我想在場的每個人或多或少都從中受益。

Roelof Botha：

是的，Huifen 和我共同為大學做了很多慈善工作。

Kailash Sundaram：

關於這一點， GSB 校園里還有一座以你和 Huifen 命名的建築。回饋對你們兩人意味著什麼？

Roelof Botha：

我認為你們應該意識到，在你們之前，有許多慷慨的人，他們為這所大學提供了無與倫比的設施，資助了教授的職位，令我們得以受益。

正是這些慷慨的人促成了這所偉大的學府，讓我們得以在這裏學習，並開啟我們的職業生涯。所以，我認為我們也有責任回饋。

我今天所取得的成就離不開史丹福，離不開 GSB 。如果我當時仍然留在開普敦，我不可能做到現在這樣。如果沒有 GSB 接納我的申請，沒有我在這裏學到的東西，我不會有這些機會。

像 Selina 教授這樣的老師教給了我戰略的知識，這些我每天都在紅杉應用。因此，回饋、為下一代鋪路似乎是理所當然的事情。我們非常樂意為 GSB 和 Lucille Packard 兒童醫院捐贈，這給我們帶來了極大的快樂。

Kailash Sundaram：

這真的非常特別。

Roelof Botha：

順便說一句，創新項目可能是我們最喜歡的一個項目，所以一些人可能已經從中受益了。

Kailash Sundaram：

希望未來你能支持一些優秀的創始人。

Roelof Botha：

其實已經有一些項目從創新項目中獲得了風險投資，故事非常有趣。我不知道你是否想聽聽這個故事。

在2020年，Dean Levin 向許多校友尋求幫助，因為很多一年級學生的實習機會都消失了。顯然，我們嘗試在我們投資組合中的公司里尋找實習機會，但在那次通話之後，我和 Huifen 討論了校園的現狀。

作為移民，我們曾經也經歷過需要資金的困境。當時我作為一年級學生也是相當拮據的，如果沒有暑期工作，我可能無法順利完成第二年的學習。

所以，我們決定為部分學生提供資助，讓他們可以在夏天從事某個創業項目，以保持實踐的性質。我們當時以為這隻會持續一個夏天，但第二年，有學生發郵件問我們是否會再次資助這個項目。

這讓我們有些意外，畢竟疫情已經結束，疫苗也開始推廣。於是我們再次討論了這個項目，覺得可能有機會幫助那些沒有經濟條件的學生，鼓勵他們在一年級和二年級之間追求自己的創業夢想，而不是因為需要收入而去找一份工作。

所以我們決定繼續資助這個項目，學校也做了大量工作來為學生提供資源，幫助他們追逐創業夢想。

我前幾週還和這裏的一位教授討論過一個現象，叫做「失蹤的愛恩斯坦」，意思是有些人因為經濟原因沒有機會去做一些有趣的事情，因為他們在畢業後必須馬上找工作來維持生計。

我認為這中間需要找到一個平衡點，如果你完全沒有壓力，可能也不夠有資源意識。這個項目的宗旨不是給予奢侈的資助，實際上每個學生得到的金額可能比找一份工作賺到的錢要少，但這筆錢足夠你度過難關，並追求創業夢想。即便最終想法沒有成功，至少你嘗試了，希望你從中學到了寶貴的經驗。

Kailash Sundaram：

當你面對艱難決策時，你會向誰尋求建議？有哪些你特別看重的導師？

Roelof Botha：

所謂的「頂端」，其實我並不認為我是在頂端。對我而言，沒有什麼終點，只有不斷的攀登。當我還是學生時，我非常喜歡參加「從頂端看」的講座。

我記得聽過 Steve Jobs、Scott McNealy 的演講，Jeff Bezos 也曾在我們讀書時來過演講。聽他們講話是一種奇妙的體驗。

但老實說，現在從我所在的位置來看，我覺得更多的是從未來的視角看待問題。我處於一個你們可能 25 年後會達到的狀態。

所以，別把我看作是在頂端，我們的成就只能依靠下一次的投資，這是一種需要時刻保持的心態。

至於導師，我在一路上遇到過許多優秀的導師，我相信你們也遇到過。無論是那個相信你並給你一點推動的高中老師，還是那個給你機會在重要比賽中上場的體育教練。

我現在仍然會向 Garth Saloner 尋求很多建議，他曾是 GSB 的院長，現在仍然是我經常打電話諮詢的人。Dean Levin 也是我的導師之一。

在紅杉，我們非常注重代際傳承。Doug Leone 是紅杉最早的管家之一，雖然他現在不參與我們新基金的管理，但他仍然參與已有項目的董事會會議。

雖然他不參加每週一的合夥人會議，但他每週都會來公司兩三天。當我遇到挑戰時，我可以隨時請教他，也可以向 Jim Goetz 請教。這就是紅杉文化的一部分，我們非常重視代際之間的知識傳遞。

Kailash Sundaram：

作為領導者，你面臨著重大決策。你自己做出了幾個重大的決定，比如將紅杉分為紅杉美國和歐洲、紅杉中國、紅杉印度，還在 2021 年創建了紅杉資本基金，這是一隻常青基金。你是如何做出這些非共識性決策的？

Roelof Botha：

我想你們中的很多人可能聽說過關於「不可逆」和「可逆」決策的概念，或者說類型 1 和類型 2 的決策。我認為不可逆的決策需要非常多的思考和壓力測試。

就像你們即將做出的第一個職業決策一樣，它在未來的 6、9、12 個月甚至更長時間內都可能是不可逆的。

因此，做這樣的決策時必須非常認真。而那些可逆的決策則相對影響較小，你可以很快改變方向，所以要快速做出這樣的決策並從中學習。

比如全球分拆的決定，它就是一個「單向門」的決策。我們不可能在兩三年後說：「哦，我們弄錯了，為什麼不試著重新合併呢？」所以我們花了大量時間思考和討論這個問題。

我們也有很多顧問，其中一位是 Condoleezza Rice，我非常依賴她的建議來做出這個決定。最終，這個決定在某種程度上形成了共識，因為我們列出了邏輯，不斷思考並討論。做出這個決定花了好幾個月。

同樣，紅杉資本基金的創建也是從一個想法開始的。最初的反饋並不太好，有人認為這個想法行不通。我們會聽取反饋，回去修改，再回來討論。

我們與十幾位頂級有限合夥人（LPs），包括史丹福的捐贈基金，進行了面對面的討論，並根據他們的反饋調整了我們的計劃。老實說，即使在項目啟動之後，我們仍然遇到了一些沒有預料到的挑戰，所以我們繼續進行一些小的調整和變化。因此，不要讓完美成為前進的敵人，做出決定，開始行動，然後不斷迭代。

Kailash Sundaram：

最後，我想問一個我們今年問所有演講者的問題。今年的主題是「留下你的印記」。你希望人們如何記住你？

Roelof Botha：

我猜很多人讀過 David Brooks 的書，他有一個很好的框架——「簡曆美德」和「悼詞美德」。簡曆美德是指你的成就，而悼詞美德是指人們在你離開時會談論的那些品質。

我在你們這個年齡時，主要關注的是學術和職業成就，因為那時你對成就有著強烈的渴望。但隨著時間的推移，你會更加看重悼詞美德。

最終，這歸結為你對他人生活的影響，以及你在生活中找到的意義。我最喜歡給創始人推薦的書是維克多·科蘭克爾的《活出意義來》。這本書講述了如何找到真正激勵你的東西，金錢並不能真正激勵人。最終，你無法永遠依賴那些個人成就，那些只為滿足自我驅動的成就。

對我而言，這更多是在工作中作為「管家」的角色。我想問自己：我能幫助紅杉招聘到什麼樣的團隊？未來他們會如何記住我？他們會認為我是智慧的、善良的、公正的嗎？

我也會問自己：對於家人和朋友，我是否是一個忠誠的朋友？我是否對家庭成員善良、慷慨、支持？最重要的是，我的孩子會不會記得我是一個好父親，我的妻子會不會記得我是一個好丈夫。

Kailash Sundaram：

這真的很有力量，也希望我們所有人都能以此為準則生活。我現在想打開提問環節，觀眾可以舉手提問。我們的馬克風助手會走到你身邊。提問時請先說出你的名字和年級，並站起來發言。

觀眾：

你好，Roelof，我是 Josh Renee，一年級 MBA 學生。作為年輕的專業人士，我們常常難以真正理解時間的力量。我們似乎知道我們不知道的東西。關於時間，我們應該知道些什麼？

Roelof Botha：

我們有多少時間？我很喜歡一個概念叫做「時間的自由度」。我們在紅杉也經常討論這個概念。它的意思是你在做決策時優化的時間跨度是多少。

通常，處在一線的人做決策時的時間跨度是以周或月為單位的，而 CEO 的時間跨度可能是以年甚至十年為單位。因此，我建議你們儘早開始拓展你的時間視野，在做重要決策時，考慮更長遠的時間。

觀眾：

你好，我是 Henry，一年級 MBA 學生，也是國際學生。我想請你談談關於紅杉中國和印度的分拆，以及人們談論的全球技術生態的分裂。你認為未來會重新融合嗎？還是說我們已經走上了一條永久的道路？

Roelof Botha：

我真心希望這不是永久性的。我想這裏的很多經濟學學者都能告訴我們自由貿易的好處。看到現在這種經濟民族主義的抬頭，我覺得很遺憾。而且這不僅僅是中美之間的問題，幾乎是全球性的。

我們過去50年經歷了一個黃金時代，特別是自二戰以來，全球經濟增長和全球一體化非常顯著。

全球貿易佔全球 GDP 的比例持續上升，但這一趨勢在十年前停滯了，而不是在過去幾年。

我非常擔心我們是否會重蹈 1930 年代的覆轍，當時的孤立主義把世界帶入了一個非常黑暗的時期。所以我希望世界不會再犯同樣的錯誤，政治家們能夠找到更好的解決方案。

觀眾：

你好，Roelof，我也是南非人。

Roelof Botha：

很高興見到你，聽出了你的口音。

觀眾：

我很好奇你是否關注非洲的風險投資市場？你認為我們如何能夠在美國和非洲市場之間建立更強的橋樑？

Roelof Botha：

謝謝你提問。其實我並沒有過多關注那邊的情況，並不是因為我對非洲市場缺乏興趣，而是因為在史丹福 20 英里範圍內就已經發生了太多事情，這就是我大部分時間的關注點。

不過，有一句話很有意思：天賦分佈得比能源更廣。我認為，過去20年里技術的進步令人驚歎，全球的可及性已經完全改變了。

當我剛加入紅杉時，大部分最有價值的科技公司都是在矽谷創立的，但現在情況已經不再如此了。比如我們在巴西投資了 2012 年 GSB 畢業生 David Vélez 創立的Nubank。如今世界各地都有很多有趣的機會去建立科技公司，我對此充滿期待。

觀眾：

你好，我是 Chloe，一年級 MBA 學生。我曾在 Thousand Eyes 工作，最近也在 Ethos 工作。基於我在 Ethos 的工作經驗，我很想知道，對於我們這些對創業感興趣的 GSB 學生，你有什麼建議，特別是如何最終獲得像你這樣的人的投資？

Roelof Botha：

很高興你問這個問題。當我還是 MBA 學生時，我沒有完全意識到銷售的重要性。我覺得現在 GSB 的銷售課程有所改進，但沒有什麼能替代真實的銷售經驗，尤其是被拒絕的經歷。

比如為 Paypal 融資時，有投資人直接拒絕我們，那種感覺很痛苦。在紅杉爭取投資機會而失敗，也很難受。所以，你需要學會如何銷售。

紅杉是開放的，我們願意聽取新的創業想法。如果你有要創辦的公司，歡迎聯繫我，我很願意聽取你的想法。

至於更一般的建議，正如我之前提到的，「創始人與問題的契合」非常重要。你需要解決一個真正激勵你的問題。

如果你沒有深入思考這個問題的各個層面，你很難堅持下去。創業的故事看起來很光鮮，但實際並非如此。創業很艱難，過程中會有許多挫折。即使是成功的公司，也有許多時候看起來會失敗。

Paypal 至少經歷了三次瀕臨破產的時刻，所以你需要做好心理準備。如果你沒有真正熱愛你所做的事情，你就無法堅持下去。所以，選擇一個你真正熱愛的項目非常重要，因為只有這樣，你才會不顧一切地堅持下去。

Elon Musk 在兩年前的紅杉創始人活動中談到了一件非常簡單的事情，那就是「打造有用的東西」。

很多人會過度思考所有的功能和細節，但你應該從客戶的角度出發，問自己：你是否真的在解決他們的問題？一切都從這個核心開始。

通常商業模式是後來的事情。MBA 學生容易早早地思考商業模式，這很好，但首先要專注於創造價值，而不是捕捉價值。

最後，我想提醒大家，創業精神並不等同於成為創始人。我自己並沒有創立過公司，但我經歷了很多創業式的經歷，比如加入一家小公司，在 Paypal 剛有 30、40 個人的時候幫助它成長。

或者像參與 YouTube 發展的時候，當時我們在 Chad 的車居里工作，後來搬進了辦公室，我是當時團隊里的第四個人。雖然我不能完全歸功於自己，但這是創業的經歷。

因此，很多人可以為創業公司帶來巨大貢獻，不一定非要是創始人才能有創業影響力。創業的美妙之處在於，你在建立一個原本不存在的東西。

對於很多人來說，想要做出人生中有意義的事情，這就是 GSB 的理念：改變生活，改變組織，改變世界。所以，去通過做一些有意義的創新來改變生活，不要只是在某個大齒輪里充當一個小螺絲釘。

觀眾：

你好，Roelof，非常感謝你今天的分享，真的很精彩。我叫 Wanton Mas Gomis，一年級 MBA 學生。我想在剛才的基礎上再深入一些探討。很多同學的感覺是，我們目前處於一個非常技術密集的週期。

之前我們經歷了互聯網時代、萬維網時代，而每個時代都有其技術上的細微差別。但現在的數據與分析時代顯得尤為技術複雜。

首先，我想知道，在你建立 Paypal 時以及之後的投資過程中，是否也有類似的感覺？其次，你會給那些專注於商業的 MBA 學生什麼建議，他們希望進入當今這個深度技術驅動的領域？

Roelof Botha：

我認為從更長的歷史視角來看會很有幫助。我們在 GSB 的時候，Blockbuster 還存在，人們還在實體店購物。你再想想這些轉變，幾乎在一瞬間發生在我們的生活中。

現在的技術浪潮也不過是另一波浪潮。我理解對於你們來說，這可能看起來令人畏懼，面對快速變化的技術和行業，可能會感覺到壓力。

我還記得 2002 年畢業時，諾斯達克崩盤，可能有 30% 的工作機會被取消，很多人已經沒有收入，但還要償還學費。

再想想 2008 年畢業進入金融危機的人。所以，不同的歷史時刻會有不同的挑戰，而現在絕對不是最糟糕的時期。

另外，隨著技術的進步，技術工具的抽像層次越來越高，反而使得商業人士能夠更容易地利用這些技術。你們現在處於一個非常好的位置，能夠構建基於現有AI技術的應用。

今天，AI 技術比以往任何時候都更容易被利用。所以，我覺得你們不是處在一個令人望而生畏的境地，而是一個大好時機。確保你們理解今天可用的技術工具，而不是抱怨這些技術的複雜性。

比如我們在 2000 年建立 Paypal 時，用非常基礎的數據和決策模型來評估每筆交易。這些模型的基本概念在今天已經演變成所謂的「機器學習」，當時我們稱之為「人工智能」。

如今，基礎模型的推理成本正在急劇下降，我認為你們應該幾乎預設推理的邊際成本是零。所以，思考一下你們可以在這個技術上構建的應用程序。

很多 MBA 學生實際上比技術人員更瞭解最終的市場和應用場景，而將商業人士與技術人員結合在一起，是一個非常有潛力的配對，能夠創造出成功的企業。

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