第100萬輛車下線，理想汽車如何帶領國產供應鏈起飛？
10月14日，理想汽車正式宣佈累計下線突破100萬台。2019年12月，理想交付了第1台理想ONE，從第1台下線到第100萬台下線，曆時58個月，突破中國豪華品牌最快達成百萬輛記錄，也成為中國首個達成百萬輛里程碑的新勢力車企。
從1台到100萬台，理想汽車花了不到5年的時間，比亞迪、特斯拉分別花了13年、12年。
「快」是理想汽車在市場競爭中表現出來的一大特點，率先定義出超越用戶需求的，創新產品功能是前提，把它落地到產品上並保證量產上量和質量品質也同樣重要。「競品的同質化速度非常快，不能小看哪怕半年的領先身位，這點非常重要。」理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬表示。
到目前，理想汽車的銷量依然保持較快的增長水平。截至三季度末，理想汽車今年共賣出了34.18萬輛車，9月的銷量更是達到了5.37萬輛，同比增長48.9%，連續25周在新能源周銷量排行榜上領先。2024年理想交付增速領先大盤。
理想汽車下線百萬台的這5年，是理想自己飛速成長的5年，也是帶著國產供應商成長起飛的5年。
保隆科技在2020年拿到理想汽車空氣彈簧的定點。這是在海外空氣彈簧巨頭公司不配合理想進行產品開發和產能供給的情況下，理想汽車毅然選擇與國內兩家供應商保隆和孔輝的聯合開發。
憑藉互信和創新技術，實現了將傳統百萬豪車才有的選配功能，標配到30萬級別SUV的家庭用車上，目前保隆已經將業務拓展至歐洲了；孔輝科技也從一個初創企業成為了國內空氣懸架市佔率領先的供應商，在L9上正選並量產之後，一年之內拿下20多個項目。
汽車安全系統公司伯特利在全球缺芯保供2022年，拿到理想L7和L8兩款車型製動系統的定點，從立項到量產，伯特利與理想緊密配合，深度互信，成功成功實現了國產備用方案量產上車；
為理想做三合一雙電控起家的彙川，因為配合理想做增程雙電控產品，目前客戶已經從理想一家擴展到比亞迪、長安、奇瑞、廣汽、一汽、上汽等多家國內一線主機廠，更是與多家國際企業開啟了深度業務合作；
為理想L系列多款產品提供動力電池的欣旺達，是在鋰離子電池領域有近30年經驗企業，通過與理想汽車的合作成功進入整車動力電池領域，實現企業轉型，也為整個行業的高質量發展注入了新的活力。
作為國內首家完成100萬台里程碑的新勢力車企、唯二實現百萬下線的中國新能源汽車品牌，理想汽車如何帶領國產供應鏈起飛，具有借鑒意義。
一、更完善的供應鏈體系、
更高的要求
「過去三年太痛苦了，那三年解決瓶頸問題時，我才體會到什麼是真正的無能為力。」理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬感歎道。
疫情期間，各大車企都經歷過無數次保供暗戰，理想也不例外。「在2023年之前，公司面臨的最大瓶頸就是供應鏈問題。」孟慶鵬說。
2023年之後，理想的供應鏈全面發力，產能上建立了一定的彈性，當其中一款車型的銷量起量的時候，供應鏈能在產量調整上給出最快的響應，實現百萬台下線，供應鏈功不可沒。
在孟慶鵬看來，過去幾年，理想的供應鏈管理經歷了三個階段：
第一階段：起始階段，想用行業里最好的資源來做第一款車。這一階段對供應商的要求是質量要好、供應體系要穩定，同時也不考慮成本。但敲開好的供應商的門並不容易，很多合作都是理想汽車CEO李想親自去找，親自介紹。
第二階段：疫情期間的保供。孟慶鵬表示，當時銷售訂單很多，但交付瓶頸一直卡在供應鏈環節。當時理想的供應商數達180家，但一些供應商沒能保供，於是理想開始扶持國產化零部件。
從過去的瓶頸到現在的公司驕傲，孟慶鵬覺得，主要得益於第三階段對基層供應鏈的體系化建設階段。「2022年年底，我們發現整個理想汽車供應鏈體系過去三年多時間都在忙打仗，盲目前行。」
2023年初理想開啟了集成供應鏈變革之後，積累了一個囊括質量、成本、供應、聯合創新和智能製造的垂直體系。
要從第1個100萬台向第2個100萬台邁進，理想的下一步計劃是通過AI和數字化進行拉通和供應鏈之間的協作。「今天市場競爭變化非常快，我們必須為銷售端和市場端提供更多靈活性。比如L6快速增加銷量，另一個車型銷量變化，我們要在產量調整上給出最快響應。」孟慶鵬說道。
在更完善的體系之外，理想對供應鏈的要求也「十分苛刻」。
比如為理想汽車提供雙電控產品的彙川聯合動力。合作中理想對質量穩定性的要求很高。彙川聯合動力聯合創始人李俊田提到，以往行業內的普遍做法是通過PPM（每百萬件零件不合格數）來衡量質量，例如，對於預計生產100萬台的動力總成，其PPM值可能設定在150到200台之間。
「彙川之前一直覺得達到這個業內普遍標準就可以了，但理想汽車追求的是零安拋，不允許任何一輛車出現問題。」李俊田說。
同樣的事情也發生在另一家供應商身上——汽車安全系統供應商伯特利。
「對質量要求的標準，幾乎到了偏執的狀態。」伯特利創始人袁永彬懂感歎道。
在伯特利的業務規模中，理想不是最大的客戶（業務量不到整體規模的10%），但理想在伯特利卻是TOP10的戰略級客戶。「因為理想的要求很高，我們覺得，和理想合作會對伯特利的研髮質量、過程質量、產品質量有很大的帶動作用。」袁永彬說。
二、更深入的合作、
更高頻的溝通
一套完善的供應鏈體系可以保證流程成功，但理想能在關鍵時刻讓供應商和自己一起共同進退，還有很多非顯性因素。
比如當供應商達不到理想的要求的時候，理想會調動行業資源、專家資源去支持供應商，並共享開發成果。「這是理想和其他甲方客戶很不一樣的地方。」袁永彬評價道。
伯特利和理想是在2021年疫情期間芯片短缺時期接觸的。當時正值芯片短缺時期，國內製動產品市場主要依賴國際巨頭供應。由於芯片不足，許多主機廠面臨停產的困境，理想當時也受到了一定影響。
當時理想給到伯特利的產品開發時間很短，從產品立項到投產，只有11個月。「幫我們開Workshop，並動用了大量資源，帶領團隊長期駐紮在我們這裏，與我們的員工一起並肩作戰，解決這些問題。」袁永彬回憶。
蕪湖伯特利公司首席質量官補充道：「在300多天日清日結的日例會中，在理想供應商團隊的幫扶下，我們一共解決了1500多條提升措施，從這個數量上可以感受到我們每天質量攻堅、技術突破的狀態。這300多天也是我們不斷加深產品認知，竭盡全力提升質量表現和產品可靠性的過程。在這個過程中，理想團隊並不是單純站在甲方的角度向乙方提出要求，而是真正到現場和我們並肩戰鬥。這300多天的時間也是我們相互理解，相互支持，相互信任的過程，為接下來的合作奠定了非常好的基礎。
在很多核心供應商眼中，理想汽車都屬於能給供應商賦能的車企。彙川李俊田提到，「他們甚至定期為我們的質量工程師提供培訓，還會給我們一套企業管理的方法論，給供應商做輔導開課，針對供應商戰略管理方法論做講解。」
不僅在開發過程的細節問題上，理想團隊會全程深度參與，還會在年底組織核心供應商舉行共創會。
「這種討論並不是服務於形式，單純把供應商叫來講車企自己的戰略，是真正意義上的供應商和車企的共創。」德賽西威首席執行官徐建說。
共創會的形式是把理想供應鏈的合作夥伴和理想的管理層進行分組，類似於商學院案例討論的形式，小組內部從行業的問題出發，給出一些分析，再得出結論，給出接下來雙方覺得應該要做的事情、應該設定的目標以及未來的關鍵結果。
與此同時，理想還會把第二年的產量預測及預測邏輯，同步給核心供應商，而不僅僅是給到數字。
「他們會告訴我們這個目標是怎麼來看的，要通過什麼路線達成，國內這個行業大概規模是什麼樣的，理想要在裡面佔百分之多少的份額，然後再分給到供應商，需要供多少貨。」彙川聯合動力首席運營官楊睿誠稱。
理想也會跟供應商討論下一代、下下一代產品的KPI方向，而不僅僅只在定點和開發階段跟供應商溝通。「不會涉及到具體細節，但是會跟我們提前探討能否在下一代產品中實現30%的改進之類的計劃。」楊睿誠補充道。
三、更強的信任、
更多的正向循環
「我們不會拖欠合作夥伴的款項，會按照合約金額準時付款。」孟慶鵬提到。
車企給供應商付款的方式有三種：現金、銀行承兌和商業承兌。
承兌彙票並非貸款，而是一種承諾，供應商可以拿著這個彙票在付款日期時去指定地方「換錢」。銀行承兌就是去指定銀行兌錢；商業承兌，則是到某些民間金融機構兌錢。相對而言，銀行承兌比商業承兌更有保障。
就筆者所知，理想汽車一般是採取現金和銀行承兌方式（更多是銀行承兌），賬期是一個季度。
去年年底，理想為了表達對供應鏈合作夥伴的支持，在12月的最後一週把未到支付期的貨款提前支付給了空簧供應商保隆科技。「因為保隆是上市公司，如果年底有更多的回款，可以讓公司賬面上更好看，會對保隆整個基本面加持不少。
作為供應鏈企業一般不太奢望這點，但理想當時是主動提出並立刻實現了。我相信我們只是其中一家，肯定有其他的供應鏈合作夥伴也獲得了這樣的特別額外的支持。」保隆科技董事長張祖秋回憶道。
能做到這點是因為理想的現金儲備仍然維持在很高的水平。二季度財報顯示，截至今年6月30日，理想的現金儲備高達973億元，高於同期的其他的新勢力車企。「健康的經營是我們整個業務體系正向循環、良性循環的基礎。」孟慶鵬稱。
理想每年都會把預測的年銷量提前提報給供應商，當預測的銷量和實際銷量出現偏差的時候，也會履行自己的承諾，按照合約金額準時付款。比如當時理想ONE給到彙川的需求非常臨時，「理想當時該多少錢，實際就賠付了多少錢。」張祖秋補充道。
長期合作積累的信任，一些核心的供應商也會把自己工廠的生產數據、生產設備開放給理想，去做更深入的上下遊生產數據、質量數據的聯動，這也給供應商們帶來了更多的正向循環。
彙川聯合動力 乘用車銷售部副總經理張坪劍：「理想的數字化系統，彙川是重點的試點供應商。這一點我們想得很清楚，我們那些數據自己留著沒有用，我們只有和客戶互聯、互動，這個數據對我們才有用」。
彙川聯合動力常務副總經理、首席運營官楊睿誠補充道：「理想汽車的連山質量預警系統可以把他們的訂單和預測在那個平台上給到我們，從我們辦公室也可以連接我們的工廠產線上，隨時可以知道生產情況，一旦有問題第一時間就能夠發現，第一時間找偏差、找解決方案，這樣的話響應速度就會快很多。有關這個系統，有很多外企是不願意對理想開放的。但是我認為，一方面是從價值鏈來說，你響應越快糾偏就越快。所謂這個信息外泄，首先是要有互信，企業要看誰成長速度快，而不是一直不進步，一直想吃老本。第二個，連山系統接入了很多的工藝參數，如果偏出一定值了，不符合規則，就馬上提醒。比如打螺絲的時候，這個槍是不是應該維護了，是不是材料有偏差了，就會給我們警示，而不是等到真正出了質量問題才發現。這個其實對我們起到了很大的幫助。我覺得整個國內企業，特別是理想，在這塊走得是比較前的，是做得比較好的方向。
汽車行業里有個有意思的現像是當一家企業做了創新並驗證了這種模式可以掙錢之後，後面的模仿者會蜂擁而至。
這個給理想供應商帶來的是市場規模的不斷擴大。比如孔輝現在已經成為國內空氣懸架市佔率的第一梯隊，保隆的業務已經拓展到了歐洲，彙川的客戶也從理想一家擴展到比亞迪、長安、奇瑞、廣汽、一汽、上汽等多家國內一線主機廠。
「因為其他車企在跟進新路線的時候，並不知道怎麼做，這時他們最迫切的需求就是尋找有經驗的供應商合作，這樣做可以加快他們整車的開發速度，減少走彎路，這樣就給我們這樣有經驗的供應商帶來了機會和優勢。」楊睿誠說。
當車企邁入百萬銷量的陣營，規模效應也會逐漸顯現。比如比亞迪從第1台到100萬台下線，花了13年，而完成第200萬輛和第300萬輛車下線的里程碑，卻分別只用了1年、半年。
對理想汽車而言，第1個百萬台車的下線，只是開始。
