央視對話俞浩：追覓長期增長背後的經營方法

一家科技公司提出長期目標並不難，難的是讓長期目標具備可被理解、可被檢驗、可被持續兌現的基礎。

文：陳霖

近期，央視對追覓創始人俞浩進行長訪談。訪談中，俞浩談創業經歷、商業增長、風險意識和公眾溝通。相比單一業務進展，這場訪談更值得關注的，是追覓作為一家已然獲得公眾影響力的科技公司，是否擁有與成長性相匹配的現實支撐。

從產業規律看，科技企業的長期目標通常要經過三重檢驗：

能否持續投入關鍵能力的建設？

能否管理長期探索中的不確定性？

能否在更大公眾視野中建立外部信任？

長期目標VS科學資源配置

俞浩在訪談中說：「有些人做事業是為了賺錢，我賺錢是為了做事業」，這並不單純是一句單純的「自誇」。

這句話的重點，是商業增長與技術投入之間的關係。對科技企業而言，長期目標最終都要落實到資源配置上：研發需要資金，組織需要投入，新業務也需要持續的資本和時間成本。

俞浩早期創業時曾深刻感受到這種約束。他提到，在2017年之前，團隊每年已有幾千萬元收入，但扣除原材料、銷售等成本後，真正能夠轉化為研發投入的資金有限。

「幾千萬元轉化為研發費，可能只剩1,000萬元的研發費……1,000萬元研發，我能幹什麼？」這段經歷說明，技術理想無法脫離現實資源。 追覓需要回答的，是企業是否把資源持續投向技術能力，並在投入過程中建立足夠清晰的紀律。

從追覓的發展路徑看，研發投入並不是單點押注，而是圍繞底層技術能力持續展開。高速馬達、視覺感知、算法控制等能力，先後被應用到掃地機器人、洗地機、割草機器人等產品中。

不同產品面向不同消費場景和市場需求，也讓技術投入在多個業務中被驗證和複用。

俞浩在公開訪談中也多次提到，追覓並不把資源全部壓在單一方向上，採用「三分之一」標準分配資源，控制長期探索中的不確定性：三分之一資源投向已經明確的業務迭代，三分之一投向下一階段可商業化的產品和技術，三分之一投向更長週期的前沿探索。

這種思路本質上是在長期目標和經營風險之間建立平衡。

對外部觀察者而言，比起單純討論企業是否有宏大願景，更重要的是看企業是否持續進行真金白銀的研發投入，是否能把投入沉澱為可複用的技術能力，並在資源配置上保留風險約束。追覓長期的可信度，首先來自這些可觀察的投入和投入紀律。

邊界擴張VS控制風險

業務邊界越寬，不確定性越強。對一家業務快速擴張的科技公司而言，外界關心的是企業如何識別風險、拆解風險，並在擴張過程中避免單個項目失控。

俞浩在央視訪談中說：「如果我一直成功，這說明我的目標還不夠遠大。」一如既往地表達了他對做個「偉大公司」的期待， 但也表現出了對風險的「極度厭惡」。

放到企業風險管理角度，更關鍵的問題是：當公司同時推進多個方向時，風險如何被隔離？資源如何被約束？客戶、合作夥伴和員工的利益如何被保護？

圍繞追覓的討論中，多業務佈局下的風險管理一直受到關注。俞浩此前解釋，追覓會通過清晰的業務邊界和責任機制，避免單個項目持續消耗資源，影響其他健康業務的發展。

風險隔離不是風險消失，而是儘量減少單個業務對主體公司和其他業務的傳導。每個業務線要對自身經營負責，不能無限消耗集團資源，也不能把試錯成本無邊界地轉嫁給其他業務。

這種風險意識也體現在俞浩早期的商業選擇里。一個早期融資細節顯示，小米相關投資方最初與追覓溝通投資時，俞浩曾提出更高融資需求。但由於超過一定金額後需要進入更高層級決策流程，他最終選擇降低融資額度，以減少交易過程中的不確定性。按照相關說法，俞浩後來解釋，這是當時公司的「生死線」，不能增加一丁點不確定性。

小米合作階段的另一個細節，也能說明追覓如何處理合作關係中的邊界。追覓第一款自主品牌吸塵器取得成功後，小米希望其為米家做產品。俞浩的選擇是「一邊把爆款給米家，一邊自己趕緊研發下一代」。到2019年，追覓做了5億元，其中米家和自有品牌各佔約一半。這個安排既讓米家獲得好產品，也給追覓保留了自主品牌繼續向前的空間。

這類選擇對應的是俞浩在央視訪談中提到的底線：企業追求長期目標，也要確保客戶、合作夥伴和員工在過程中受益。風險管控不是把風險說小，而是在融資、合作、組織和產品方案上建立可執行的邊界。

組織能力VS平台化

當一家企業規模擴大、業務延展、社會關注度提升，外部信任就會成為長期發展的重要變量。企業不僅要做出結果，也要讓行業、合作夥伴、員工和公眾理解它為什麼這樣做、準備如何做、邊界在哪裡。

在很多碎片化傳播語境里，俞浩常因高調表達被放大解讀。俞浩在訪談中談到，追覓現在有5萬名員工，「我需要全社會去瞭解我們」。他也提到，內部員工更相信他，是因為見證過過去許多目標逐步實現；外部社會對追覓的過去瞭解有限，因此企業需要更開放地講清楚自己。換言之，俞浩的高調表達，本質上是在為追覓爭取更大的社會理解空間，也是在降低未來發展中的外部溝通成本。

企業規模越大，參與者越多，協作鏈條越長，信息不透明帶來的誤解成本也越高。外部溝通如果只停留在創始人表達層面，容易變成個人聲量；如果能與組織授權、業務邊界和戰略信息同步，就可能轉化為更有效的協作機制。

全球科技公司中，奈飛長期強調「給情境，而非控制」。在奈飛的文化備忘錄中，管理者需要提供足夠的背景和清晰度，讓團隊能夠獨立作出好決策，而不是事事依賴上級控制。追覓的做法不能簡單等同於奈飛，但兩者面對的是相似的管理問題：當組織足夠大、變化足夠快時，如何讓一線團隊在不等待創始人逐項審批的情況下作出判斷。

俞浩在之前的訪談中提到，追覓建立了分級授權機制，2000萬元以下事項不需要他審批，這樣的組織結構，對應的是”給足情境、下放決策、明確責任”的管理邏輯。

在這個框架下，坦誠開放不只是對外傳播，也包括內部戰略信息的透明和一線決策權的下放。透明溝通並不天然等於信任，授權機制也不天然等於組織有效。它們能否轉化為企業信用，取決於追覓後續能否持續兌現產品、經營和風險邊界。

從央視訪談以及近期多輪公開採訪看，俞浩正在講清追覓長期目標背後的三件事：資源如何投向技術，風險如何被邊界化，組織如何通過透明溝通提升協作效率。對一家成長中的科技公司而言，企業信用最終不由口號完成，而是在持續投入、穩健試錯和公開溝通中逐步形成。