直擊車展|長安汽車董事長朱華榮：規範智駕宣傳不會延緩智能化發展，企業應堅守安全底線
新浪科技訊 4月25日晚間消息，2025上海車展期間，長安汽車舉行媒體溝通會，長安汽車董事長朱華榮、黨委副書記譚本宏、執行副總裁葉沛、執行副總裁王孝飛與媒體對話。
對於如何平衡智能化安全和發展的問題，長安汽車董事長朱華榮表示，堅決支持國家部委、工信部關於駕駛輔助宣傳與應用的規範化。他認為，中國智能化已經走在全世界的前面，如何持續促進產業快速發展，就是標準馬上跟上，盡快出台標準；同時，他認為，這不會帶來延緩或者遏製智能化的發展，反而使其發展更健康。對用戶而言，他是根據自己的用車需求來選擇，但對於企業，應該堅持安全是智能化發展的底線，也是企業應有的責任。企業不要過度誇大宣傳傳播，不可以把偶然性場景當成全場景來講。
在車展發佈會上，朱華榮宣佈，新能源“香格里拉”、智能化“北鬥天樞”、全球化“海納百川”三大計劃提速。他表示，長安汽車堅定加速推進全球化“海納百川”計劃。最近長安汽車有一個巨大的變化，就是要把長安當作成一個本地化公司來做，在歐洲就是“歐洲長安”，這樣一下就把我們原來糾結的事情，突然都有解決方案了。否則為什麼你就能競爭得過，人家世界一流公司在歐洲那麼強大，你怎麼能夠競爭得過？
他透露，目前長安汽車海外銷售已經占了20%，管理人員卻只有1.7%。比較好的是海外人員，從原來100%中國人，現在變成了40%是中國國籍，60%是本地化了。人才能不能本地化，其實決定未來的成本。
對於中美貿易戰的影響，他坦言確實會對汽車行業帶來巨大的挑戰。目前儘管還在博弈當中，會給進出口增加成本，甚至有企業可能二三十億成本的增加，這是一個面臨的困難。甚至根本就沒有商業模式，已經超過這種購買的極限。但他表示，對長安影響不大，因為在長安的佈局裡面就沒有美國，美國是研究方向，是未來研究什麼時候進入，只是做研究。另一個合作的福特，在整個集團裡面占比只有百分之幾。總體而言有小的影響，沒有大的影響，從長遠發展的角度它不是一個問題。
另外，長安汽車執行副總裁王孝飛透露了阿維塔和華為的戰略合作進展，他表示，雙方的合作一定會更深，目前華系生態圈裡面朋友越來越多，生態圈裡邊的本身每個品牌都有享受到生態圈帶來的好處，整個華系的生態圈裡面，阿維塔和華為的合作會更加深入，由原來的HI模式升級為HI PLUS模式，合作範圍也從原來的技術合作，擴展至用戶洞察、產品定義、產品開發測試、整合營銷服務等領域。例如，整個產品的上市營銷，華為也是介入進來了，廣宣上面也都充分把華為資源利用起來，華為目前有300多人進入到阿維塔，為阿維塔準備後續旗艦的車型，更大的SUV在努力工作。
以下為溝通會實錄（略有刪減）：
媒體：智能化新的形勢是全面安全，加強安全監管，在這種情況下，朱總您認為智能化發展下一步會有什麼新的趨勢？新的特點？特別是智能化的安全和發展問題怎麼平衡？
朱華榮：第一，堅決支持國家部委、工信部關於駕駛輔助宣傳與應用的規範化。
- 中國智能化已經走在全世界的前面，如何持續促進產業快速發展，我認為就是標準馬上跟上，盡快出台標準。
- 我還跟國家有關的部委領導討論，這是一個好事。可以非常好地和全球其他地區拉開差距，只是需要研討很多很多問題。
- 這不會帶來延緩或者遏製智能化的發展，反而使其發展更健康。
- 人類文明進步過程中，會帶來一些發展的問題，但是絕對不是我們認為應該的問題，而我們作為企業應該儘可能去避免。對用戶而言，他是根據自己的用車需求來選擇，但對於企業，應該堅持安全是智能化發展的底線，也是企業應有的責任。
2．促使智能化發展更健康，企業不要過度誇大宣傳傳播，不可以把偶然性場景當成全場景來講。在這個過程，通過各種信息渠道，真正去挖掘發展過程中的問題。
第三，我們能夠快速適應科技創新帶來的各個環節，包括法律、輿論、宣傳等等。對於技術問題、產業問題，原來有一些通過傳播能解決，現在則要從技術方案、安全責任來解決。
例如，激光雷達，有一個數據，單激光照射範圍是120度，三激光照射則是300度，可能99.99%只用到了120度，但是可能那0.01%就是救命的。現在大數據還不成熟的時候，需要根據不同用戶需求而適度做一些安全冗餘。比如SDA環網架構，就是安全。我的中央環網結構，就是以冗餘確保安全。機械，未來只要是產品的事情都會有好有壞。
媒體：長安今年派出集團領導去海外3個月，學習到了什麼經驗沒有？目前海外“海納百川”的成效怎麼樣，中美貿易戰，對我們的出海有什麼影響嗎？
朱華榮：當時說的是“5+2”，5個領導到一個地方工作2個月，中間不準回來，收穫回來100多個問題。
第一，他們出去的工作模式是，在當地工作，與社會各界交流，走出去發現成效非常顯著。目前第二套方案也出來了，就是要派五大區的總代表出去，來把握這個地區的戰略、策略、投資的節奏等等，還有一個就是防控風險。
當時說“5+2”，現在有9個領導出去了，包括總會計師和首席人力資源官，他們要出去才知道這個地區是缺錢還是缺什麼，效果非常好，我現在對5個海外大區基本情況掌握得更細更深。
第二，堅定加速推進全球化“海納百川”計劃。最近我們有一個巨大的變化，就是要把長安當作成一個本地化公司來做，你在歐洲就是“歐洲長安”，那“中南美長安”該怎麼做？這樣一下就把我們原來糾結的事情，突然都有解決方案了。否則為什麼你就能競爭得過，人家世界一流公司在歐洲那麼強大，你怎麼能夠競爭得過？這是他們調研回來的一個巨大的改變和新調整。
我們在不斷地修正，包括人力資源。目前海外銷售已經占了20%，管理人員卻只有1.7%。比較好的是海外人員，從原來100%中國人，現在變成了40%是中國國籍，60%是本地化了。人才能不能本地化，其實決定你未來的成本。
第三，中美關係確實給汽車行業帶來巨大的挑戰。目前儘管還在博弈當中，會給進出口增加成本，甚至有企業可能二三十億成本的增加，這是一個面臨的困難。甚至根本就沒有商業模式，已經超過這種購買的極限。
對長安影響不大，因為在我們的佈局裡面就沒有美國，美國是研究方向，是未來研究什麼時候進入，只是做研究。另一個合作的福特，在整個集團裡面占比只有百分之幾。總體而言有小的影響，沒有大的影響，從長遠發展的角度我又覺得它不是一個問題。
媒體：2017年以後，長安展開第三次創新創業。長安在頂層戰略上的規劃沒有動搖過，長安的長期主義是怎麼做到的？長安怎麼在新的形勢下能跑得更快？
朱華榮：一、對於長安的戰略堅定性，是160多年都是如此，我一直在研究長安為什麼160年持續地發展？我總結了八個字：
第一個叫“創新求變”，長安特別喜歡折騰，凡是遇到社會變革、產業變革、技術大進步的時候，迅速地做出反應，跳出自己的舒適區，迅速地把自己又放在風口浪尖上去。2017年我們叫做“創新創業”，是要用創新的辦法、創業的精神，歸零了沒有優勢了，就像智能化、新能源，長安有什麼優勢嗎？沒有。沒有優勢下該怎麼做？歸零思想，創新求變。
第二個叫“百折不撓”，我覺得比較符合160幾年來長安文化基因，過程里麵糰隊非常好的，2017年開始從董事長到總裁，到各級高級管理人員，真的是心往一處想、勁往一處使，儘管這個過程里，有的同誌未必能夠理解到，但大家會執行。
二、我們一定是把國家利益和長安利益有機地結合起來，這才是能夠真正地實現國家的利益。自己不做湊合為國家服務的產業，自己都不想做，那怎麼為國家做貢獻。
當下講，智能安全是未來最大的安全，我們就代表國家來做這個事，我們有責任、有底氣，願意投錢，一年願意投十幾億。我一年100多億的研發投入，無論對自己還是對國家都是需要的，這是一定要把握的。國家的需求和企業的需求要結合起來，還要結合自己強項。
三、關於長期主義，我們一直說長安的長期主義，是每一步一定要紮紮實實，以客戶為中心，堅持做產品和服務。你要堅持以當地的就業、法律法規、稅收等，從對方的角度去思考問題，這樣才能和人家合拍。當然還要履行當地社會責任，貢獻自己的力量，就業、稅收、ESG建設等。這才是一個公司真正可以在這個世界上長期立足的基本思路和基本方法。
譚本宏：長安一直在堅持“效率”、“文化”、“AI”，作為核心的競爭力。
“效率”
剛才一開始就說，我們長安領導的身材都保持得很好，我說是啊。我開個玩笑說我們是小公司，要有速度，要有效率，太重了就跑不動了，幹什麼事情能跑就別走。在告誡自己，在方方面面，組織機構架構，業務模式、管理原則方面，我們都在時時刻刻提醒我們，效率是第一，這是一個點。
舉幾個例子，在內部我們經常會有幾個關鍵詞：“1/2”，我們的成本和效率能不能提升“1/2”，審批流程、開會人員和時長、能不能減少“1/2”，“效率”成為企業內部的文化。
另外一個詞“三步到”，從醞釀到審核到最終決策批準，其實就這三步，如果是小事情，我們就授權到下面去做，這也是對標一些國際公司總結的點。
還有“快魚吃慢魚”，“高頻打低頻”，我們在品牌經營，產品等方面，都遵循這個方向。另外在人才組織方面，我們的組織架構：銷售總部、事業群、平台化，孵化創新，阿維塔、深藍，希望這些決策都能夠靠近一線，靠近炮火的地方，能夠提高“效率”。
“文化”
文化核心競爭力前面講了，確實是創新求變、百折不撓，不斷地去把自己融入到時代改革的浪潮中。文化下面有原則，原則下面有制度，這樣就把整個公司方方面面的行為準則，方方面面的經營邏輯都理得很清楚，如果制度不能解決的就用原則解決，如果原則達成共識的就用文化來統籌。我們提出的創新創業，無論是“海納百川”、“香格里拉”還是“北鬥天樞”，這三大品牌一直都是延續在裡面的。
“AI”
首先認清當下最核心的科技生產力在哪裡，其實是AI，AI是未來科技創新，或者說企業能夠獲得更多創新的核心源動力。
朱華榮：在長安效率我們是很重視，一個企業不可能把所有制度都健全，都健全企業就死了，但是怎麼來規範呢？沒有制度的時候，大家說這一分錢投到哪裡，在長安很簡單，因為有一條原則“再窮不能窮研發”；長安還有一條管理原則有一條“客戶為尊”，長安無論是朱華榮多高的級別，來的客人是多低的級別，先介紹客人再介紹今天參會的領導，無論是來的大人物、小人物。管理原則找不到，找文化，文化裡邊一定會給你方向，這就是我們的邏輯。
媒體：今年集團新能源目標是100萬輛，出海是70萬-100萬輛，在經濟不確定的情況下，長安汽車如何能達成今年的目標？第二，在現在當下行業競爭怎麼這麼加劇，長安汽車能夠最終存活下來並勝出的核心要素有哪些？
譚本宏：一個企業的經營指標和目標，是基於宏觀或者經濟環境的預測，當下的環境不確定性非常多，對長安的影響和挑戰，總體來看，還是在控製範圍內。一是有產品基礎，二是有策略。
全球化發展挑戰是蠻大的，因為全球經濟的不確定性導致了全球經濟的觀望和回調。總體在國際化節奏上面來看，我們現在目標仍然是這樣的，但是我們會及時根據風險，根據長期可持續性來做好自己的一些優化和調整，還是堅定了這一目標再往前走。確實風險在增加，我們會及時根據這些風險來做一些優化和調整。
媒體：我們跟華為的合作已經進入到密切的深水區，董事長也有了新的身份，目前的合作進展對我們阿維塔品牌方面有什麼新的變化？
王孝飛：阿維塔和華為的戰略合作一定會更深，目前華系生態圈裡面朋友越來越多，生態圈裡邊的本身每個品牌都有享受到生態圈帶來的好處，整個華系的生態圈裡面，阿維塔和華為的合作會更加深入，由原來的HI 模式升級為HI PLUS模式，合作範圍也從原來的技術合作，擴展至用戶洞察、產品定義、產品開發測試、整合營銷服務等領域。例如，整個產品的上市營銷，華為也是介入進來了，廣宣上面也都充分把華為資源利用起來，華為目前有300多人進入到阿維塔，為阿維塔準備後續旗艦的車型，更大的SUV在努力工作。
媒體：朱董發佈了長安在低空飛行器偏科技生態的產品和一些具體的規劃和時間節點，想問的是基於什麼樣的考量，長安要做這樣的產品的方向。
王孝飛：對於機器人、飛行汽車、具身智能，長安的考量，就像中國軍工在研發武器一樣，“要量產一代、研究一代，還有前瞻一代”，長安做這一塊最主要的目的是首先要去探索新的技術趨勢，站在未來更長遠的探索。
長安在投入這一塊最主要目的是在探索未來的可能，看到未來這可能是一個方向，我們要在這個裡面做研究摸索，在做飛行汽車，包括具身智能過程中，充分和社會上優質的合作夥伴，做得非常好的合作夥伴一起來做，探索新的技術方向，為未來的技術做儲備。
如果在這個過程當中，我們發現了新的機會點，就會進一步作為技術的預研，就是正式的，要做量產的項目來做推進，再一步一步做商業化的搭載。就像今天展示長安金鍾罩固態電池，就是前幾年探索到的趨勢，今年年底會在功能樣車上搭載，整個過程按照10-15年的時間維度探索，再倒推回來做技術的預研和佈局。
媒體：阿維塔從這一兩年的情況來看，最早定位純電高端品牌，像蔚來、阿維塔還有路特斯，還有極氪都在主動混動化，是不是高端純電的模式已經走不通了，是不是未來大家都在走高端加混動的組合。
王孝飛：關於高端車型，原來是純電現在是混動，我不認為，高端只能用純電，也不認為，未來是不是要調整到混動上面，因為本身實踐過程當中發現，阿維塔有混動有增程，也有純電，還是看消費者的需求，有一部分消費者就是喜歡純電，有一部分消費者就是要用增程，需求不一樣。我們可以看到06，剛剛上市的，相比其他產品，EV的訂單比例明顯要多一些，可是年輕人本身就是在城區環境當中使用，第一是跟消費者本身相關，所謂的高端車到底是哪個動力路線，是根據消費者需求。
第二個，跟車本身是什麼形態，也有很大的關係。國家未來對於能耗是有更多的要求，有些法規要求，比如說未來越大的車，就會發現，如果要把純電的大SUV、大MPV，可能要達到相應能耗的要求，可能會面臨更大的挑戰，在這種時候，有可能在需求都滿足的情況下，技術路線上來選擇一個更有效，更有成本，或者更能夠邊際效應最大的方式。高端車的技術路線，我認為是混動和純電都有。
第三個，仍然回到剛才第一個話題上，當前高端車的價格，我認為下探已經到了穩定和恢復的過程，本質仍然是跟消費者學習相關。高端車、豪華車絕大部分消費者都是換購和增購，由於原本使用的車已經是比較好的車，除非是面臨比較大的變故，否則從人性上來講，原則上不會追求降級的，這一塊我對高端車整個未來的發展，量以及價格還是有信心的。
媒體：在海外中國品牌能夠取得比較大份額的突破會是什麼時候，怎麼樣才能把握住一些新興市場的機會。
葉沛：長安汽車重心是全球化，不是說搬到海外去，國內實現大規模的占有，海外同步實現大規模的占有，這才是真正全球化，世界一流品牌應該有的樣子。
到海外去看了之後，現在產品我有兩種，一個是啟源新能源，還有一個是存量引力，我出去有兩個不同的感覺，一個是在海外反過來看回到中國的市場，長期會是什麼樣，再來看我們的新能源和燃油車，我又有不同的想法。原來我是一個單向型的想法，燃油車這部分拓展就在海外，我們啟源這方面主要在國內，再在海外找機會，我覺得原來單線思維想得太理想了。
我的第一個收穫：中國引力這個存量產品全球化機會到底是什麼樣，是如何國內和海外來進行並重發展，這才是我們打開這個問題的主動思路，而不是國內好像萎縮了就走出去。在這個方面，我覺得我們的話題是如何打造存量產品全球經典產品，在國內要經典，每個月必須也是在萬台以上，全球也同步，而不止是簡單把很多產品過於複雜化，如何打造全球經典產品，在這個中間考量的話題。
第二個收穫，新能源產品在海外不是去試水的，而是要找到真正可持續發展的細分市場。因為原來我們的邏輯很簡單，你出去之後就是在低價位段做一些佈局，以價換量，那不是一個可持續高質量的全球化發展手段。如果有一個高站位，“三線佈局”，第一條線是提供功能性產品，我們要固本，要有使用性價比，也就是油車底盤包括HEV化，來做功能性價比方面的佈局。同時，通過我們一定的實用的智能，把原來老破小給刷掉，仍然是性價比功能型的。第二條線是價值線，價值線不是直接上高端，而是合資一線，你看豐田、本田，大眾在那邊布的，又有量又有利的產品，我們要有一個序列的價值產品去布，包含能源形式、智能形式，車的供給，要有更強產品的車供給去打，這是量利兼收。第三個，高端產品線，包括阿維塔，高端產品線，還要樹。但是一定不是遍地開花，盲目地去做，一定是比較準的去把人群區域拿出來，真正的高質量的去做，我認為三線佈局，是我們在海外應該要考量的。這個還要回來給公司進行統一的報告研討，大家把信息融通之後來形成我們的戰略。
第三個收穫，有一個很務實的東西，關稅供應鏈的問題，製造分工供應鏈佈局上沒有更長期更好的考慮，沒有找到解決這個問題的路徑，還有全球化植入，全鏈條系統地圍繞海外的拓展，是我們接下來真正長期要做的工作。
譚本宏：中國肯定是競爭最激烈的市場，中歐日所有的車系都在我們的市場上拚殺過，哪個品牌沒有一起盤過，中國也是發展最快、機會最多的市場，社會經濟快速發展的這幾十年，讓我們的汽車企業在市場上每一個操盤的團隊都有非常多的實踐，這個實踐是非常寶貴的，如果在經濟比較平穩的環境裡面，很難。我相信去中南美一看，好多年前的產品，在我們這裏早就翻了好幾台了。
對於中國品牌來說，像長安汽車造車40年，如果按照3年一個產品循環週期，我們有十幾輪的產品循環週期，成功很多，教訓也很多。其實這一輪的走出去，和過去的走出去真不一樣，我們以前貿易把車賣出去就行了，找個總代。這一輪是研長供銷運，當地屬地化的經營發展，一定要社會化，在當地怎麼做經濟貢獻，怎麼做品牌，怎麼做產業鏈的發展，生態的發展，這是一個企業走到今天自己的經營能力、運營能力，到了一定階段以後，有這個意願，也有這樣一些能力去做其他市場的開拓。
對於像長安這樣的企業，我們經營了幾十年以後，我認為在國際市場走的這條路，可能跟有些品牌還不大一樣，很多新興的品牌短時間內成長得很快，其實內在的經營能力、創新能力和人才隊伍不一定能支撐。這一輪國際化並不是說在國內打不下了跑到國外，不是這樣的，而是企業經營者的認知和探索，會有這個意願，讓大家做國際化的探索。
