一封7萬字離職帖：「已讀」執念，壓倒「釘釘之父」

7萬字長文《置身釘內》發酵約一週天后，釘釘換帥。

6月11日，阿里巴巴宣佈釘釘管理層調整，陳航（花名：無招）卸任釘釘CEO，92年技術極客陳宇森接棒。此前一天，阿里巴巴合夥人委員會在公司內網發佈帖文，以嚴厲的措辭批評了釘釘團隊的管理方式，指出「這不是阿里文化該有的樣子」，並強調「人是最寶貴的財富」。

釘釘前產品經理「幽素」這則離職帖，成了引發釘釘換帥風暴的「蝴蝶」，其從里至外剖析了釘釘曾視為最高機密推出的AI項目「ONE」，由誕生走到團隊解散的全流程，解析之細緻，觀察之深刻，文筆之犀利可謂一篇詳盡的AI產品「病例報告」。

至於「病根」，直指陳航本人。

在幽素的視角里，2025年，陳航以創始人身份重返釘釘，「祖比斯」式的自上而下推進自己的理念，結果卻成了「試圖以自己的產品邏輯教育用戶」；忙碌嚴格，堅持「每日一包」快速反饋，卻導致團隊忽略「重要卻不著急」的任務，每日縫縫補補無視根本問題；肩負著振興釘釘的使命「想要的太多」，既要高淨值用戶，又想讓產品全民普及，導致產品陷入「不可能三角」，兩邊都未討喜。

《置身釘內》還描述了令打工人共情的場景：在ONE項目期間連續加班、兩次昏倒，以及競品公司樸實無華的「要數據」「挖角」。

對於這篇長文中所描述的許多細節，例如「太大太滿預售感太強」的發佈會，新京報貝殼財經記者也曾參與。曾在釘釘工作的員工告訴記者，文中很多描述確是「真情實感」。

這篇「討伐文」所暴露的問題，並非一家企業獨有。隨著AI迭代加速，很多企業往往陷入FOMO（害怕錯過）焦慮中。然而，有時候，越是追求「快」，反而越容易導致真正的「慢」。

「已讀恐怖主義」，陳航是「祖比斯」式的產品經理

在釘釘里，發信人能夠看到信息是否「已讀」，這是陳航創立釘釘時讓這款產品得以「立住」的法寶。這一設計站在發信人一側，替組織爭取了確定性，也讓釘釘此後成為員工考勤甚至學生上課的「打卡工具」。

但在新產品ONE里，這一設計邏輯卻遭遇了「水土不服」，這一點幽素在《置身釘內》里反復提及，她用了一個詞來形容——「已讀恐怖主義」。

新產品ONE的核心理念是給員工配備「AI秘書」，最重要的表現形式是以消息卡片形式和用戶互動。要命的是，當用戶在卡片里刷到聊天信息，會直接顯示「已讀」。

幽素直言，這是一場「大災難」，因為「用戶不再是觀察未讀消息列表，通過最後一條留言簡單判斷消息內容，再主動選擇一條進入，清除已讀狀態，而是直接開了AI秘書呈上來的盲盒」。

作為產品經理，她收到針對卡片形態最強烈的反饋落在「我怕客戶/老闆看到我已讀不回」。她認為，這一功能「剝奪了用戶的選擇權，責任和後果卻要用戶承擔。這委屈誰受得了」？

對此，釘釘內部討論過其他方案，但均被否決了，陳航認為這會損害發信人的利益，動搖釘釘的根本。

但在幽素看來，發信人也根本分不清自己發的消息，對面究竟是在釘釘原場域還是在ONE里「已讀」了自己的消息。這導致「我們千辛萬苦硬著頭皮做出來的已讀，不僅吃收信人的瓜落，發信人也不買它的賬」。

她分析了陳航堅持保留「已讀」功能的深層原因，「一個產品經理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。」

根據幽素的分析，陳航是「祖比斯」式的產品經理，猶如一個主廚將自己的審美帶到菜品里，這對於小眾產品來說可以成立。但另一方面，ONE還想要做大，成為平台級入口，這產生了矛盾，「老闆和少數產品設計者反復耳提面命，把自己的工作方式、審美、判斷，做成了所有人的預設處境。」

讓問題不過夜，「每日一包」遭炮轟

不可否認的是，釘釘是一家勤奮的公司。

幽素提到，一名後來去了字節的同事感慨道，字節的開發速度「沒有釘釘快」。她認為，釘釘的響應速度和開發配合程度罕見，值得自己最深的敬意和讚美。

對於這一點，貝殼財經記者也有體會。當記者使用釘釘錄音卡產品遇到技術問題時，其產品團隊幾乎能立即回覆，而且還是多人解答。即便在釘釘管理層變動的這幾日，記者在釘釘錄音卡產品服務群裡發現，當用戶提出問題時，產品團隊也在兩小時內給出回覆。

在複盤新產品ONE時，幽素稱不能把問題歸結為團隊不努力，「甚至恰恰相反，很多問題發生在一種過度努力之中。」

《置身釘內》公開了在陳航領導下，釘釘團隊一個鮮為人知的節奏「每日一包」——「老闆們上午在群裡提的要求，晚上必須能攻入彩虹包里驗收。今天改交互，今天出稿，今天調整規則，今天進包，今天指出問題，今天給方案。很多時候，連‘明天’都顯得奢侈。」

這套機制有益處，它讓團隊一直在動，讓問題不過夜，讓產品每天都有新東西。

ONE能在短時間內形成複雜的移動端框架，靠的正是這套勤行手藝。在幽素看來，釘釘非常「敏捷」。

不過，她也很快開現了這套機制的另一面——能在當天進包的，算進展；能截圖彙報的，算進展；能讓老闆晚上驗收的，算進展；但很多東西很難入賬，例如如何做個性化，以及長程狀態管理等問題，「它們不是不重要，只是不容易在當天顯影；不是沒人知道，只是不適合在晚上拿出來驗收。」

還有一類問題也在許多大公司中存在，即「對誰敏捷」。她提到，老闆的信息流成為最高優先級隊列，被老闆看見的問題，會迅速進入戰時處理，沒有被他看見的問題，即使用戶反復提、產品反復想，也容易留在「重要不緊急」。

就這樣，老闆不重視、當天難以見效的問題被無限期擱置，被標成「重要不緊急」，然後被隔天的緊急問題蓋過去。

幽素總結稱，如果一個團隊每天都在動，卻沒有更接近正確問題，那不叫敏捷，叫奔波。她提到，團隊三月份要求全員加班，週六日兩天都要來。

她特別描述了2026年4月2日的那個晚上，自己被通知晚上12點前不許下班，「看飛書那棟樓幾點熄燈」。幽素留到十點半，意識到自己只是為了待著而待著，「看街對面的競對幾點熄燈，彷彿看見對方的燈還亮著，就能反推出對方的意志還在燃燒；再推演到只要我們的燈也不滅，就能抵消戰略上的不確定性。」

對此，她感到一種強烈的無意義感，請假回家了。

「想要的太多」，一口氣發20多個新品

貝殼財經記者發現，《置身釘內》從產品經理的視角複盤了釘釘ONE作為一個想要向AI轉型的產品，「步子邁得太大」的全過程。其中，除了產品和團隊機制存在的問題外，也暴露了陳航「想要的太多」。

陳航2025年回歸釘釘後，在當年8月25日代號為「蕨」的發佈會上首次公開推出AI旗艦產品ONE。當年12月23日，陳航又發起了一個代號為「木蘭」的發佈會，一口氣推出超過20款AI新品。幽素評價釘釘發佈會「往往太大、太滿、預售感太強」。

貝殼財經記者在參加「木蘭」發佈會時發現，這場發佈會上提出的概念不少，一時之間難以抓到重點。彼時，媒體標題大多落在「釘釘一口氣發20多個新品」。

這似乎也是不少企業老闆的問題，想要的太多，從而陷入了「不可能三角」：廣大基數用戶、用戶高頻行為、用戶願意付費。對此，陳航的解法是通過不斷的努力，持續修正問題，以進行求解，但最終讓產品變成了一個「四不像」。

《置身釘內》最後總結道，釘釘沒有看錯終局。企業AI的核心，確實是組織上下文、工作流、權限、入口和執行閉環。釘釘手裡也確實有很多資產：IM、組織架構、審批、日程、會議、表格、低代碼、阿里雲、通義模型和大量企業客戶。只是問題在於太早用終局敘事組織中局戰鬥。

不過，釘釘所擁有的優勢同樣存在。

幽素在《置身釘內》中提到，自己來到釘釘的原因之一，是看重釘釘存在足夠多的數據基建和context（上下文），這是AI有效服務成立的先決條件。實際上，近期AI新星姚順雨在談及自己為何去騰訊發展時也表達了類似觀點：最重要的是context，最大的競爭力是有沒有原始輸入。

從這點來看，幽素擁有一名優秀AI產品經理的素質，這或許也是《置身釘內》能夠很快引起反響，並受到阿里高層重視，甚至引發釘釘管理層地震的原因。

在文章最後，她提到了一個概念「快就是慢，慢就是快」。她認為，公司當然要求快，窗口期短，模型迭代快，競品動作密。問題在於，快分層次。能快的地方要快——原型、驗證、反饋、低風險試錯。可有些地方一味求快，最後更慢。比如，用戶心智沒想清楚就發入口，權限成本沒算清就包裝Agent（智能體），業務場景沒打穿就堆發佈會。表面搶了時間，後面要用返工、解釋、客服、信任來還債。

這一點，值得很多患有FOMO，想要在AI時代轉型的企業思考。

新京報AI研究院 羅亦丹

編輯 王進雨

校對 楊許麗