白板文化成就了英偉達，黃仁勳心中藏著一個老師夢
鍾欣涉 投稿
量子位 | 公眾號 QbitAI
2024年6月18日，英偉達超越微軟，成為全球市值最高的公司，創造了新的科技和商業歷史。
自英偉達成立以來的三十餘年，黃仁勳一直執掌經營，帶領公司在多次瀕臨險境時絕地反擊，不僅在競爭激烈的芯片領域超越了所有的競爭對手，同時也超越了幾乎世界上所有其他公司。
而對於黃仁勳的企業管理方法，此前僅靠一些零星的爆料，就引起外界強烈關注。
有人稱：
他直接管理40名下屬，信奉扁平化就是力量；
等人彙報就晚了，要對公司這個系統做「隨機采樣」；
信息全透明，上至VP下至初級員工可以參加任何會議；
不按週期製定計劃，五年計劃沒有，一年計劃也沒有。
……
事實到底是什麼樣的呢？
近日，一位關注英偉達30多年的《巴倫週刊》高級撰稿人、彭博社前記者金泰採訪到了黃仁勳本人。
他表示：英偉達也有低谷的時候，公司成功的秘訣無非就是「純粹的意志力」。
△《英偉達之道：黃仁勳和他的科技帝國》堅持創新的英偉達，終於在AI時代走上巔峰
在平行時空裡，黃仁勳可能會成為一名教師。
他偏愛的媒介是白板：自從他在1993年創立英偉達以來，一直擔任公司的首席執行官（CEO）。
他參加公司會議時經常會站起來，手裡拿著他最喜歡的馬克筆，然後畫出問題的圖解或勾勒出一個想法，即使有其他人在發言或者同時在白板上進行演示，他也會這麼做。
實際上，他在教師和學生這兩個身份之間不斷轉換，從而培養員工的合作精神，以提升他們的思考方式，並解決所面臨的問題。他畫的草圖非常精確，甚至可以轉化為技術文件的可用示意圖；同事們稱他為「黃教授」，因為他能夠在白板上用一種幾乎所有人都能理解的方式來解釋複雜的概念。
在英偉達，白板不僅是會議上主要的交流媒介，還代表著可能性和短暫——這是一種信念，意味著一個成功的想法，無論多麼出色，最終都必須被擦掉，由新的想法取而代之。
在公司位於加利福尼亞州聖克拉拉市的兩棟總部大樓里，每個會議室都有一塊白板，標誌著每一天和每次會議都是一個新的機會，也傳達著創新是必選項，而不是可選項的信念。
使用白板時需要積極思考，這必然會揭露包括高管在內的任何員工對會議材料的熟悉度。員工必須在觀眾面前實時展示他們的思考過程，而不是隱藏在精心排版的幻燈片（PPT）或花哨的營銷影片之後。
白板也許是英偉達獨特文化的終極象徵——這家芯片設計公司從20世紀90年代開始成長，當時它只是眾多電腦圖形芯片公司中的一家，主要在那些為第一人稱射擊遊戲如《雷神之錘》等尋找最佳性能配置的硬核玩家中享有盛名。
如今，它已成為人工智能（AI）時代先進處理器的首要供應商。英偉達處理器的架構非常適合AI工作負載，因為它能夠同時執行數學計算，這是訓練和運行先進大型語言模型所必需的。
英偉達對AI重要性的領先認知，以及在這個領域10年以上的賽前分析性投資——包括硬件功能的增強、AI軟件工具的開發和網絡性能的優化——使得英偉達的技術平台有著完美的定位，從而可以在當前的 AI浪潮中挺立潮頭併成為主要受益者。
如今，AI的應用場景非常廣泛。許多公司利用由英偉達驅動的AI服務器來提升程序員的生產力，例如生成程序員覺得煩瑣的低級代碼，自動執行重覆的客戶服務任務，甚至賦能設計者用文本提示詞來創建和修改圖像，從而加速創意的迭代。
英偉達發起的「重塑」得到了回報：在2024年6月18日，英偉達超越微軟，成為全球市值最高的公司——市值達到了3.3萬億美元。這一里程碑式的成就源於市場對英偉達AI芯片的巨大需求；公司的股價在過去12個月裡上漲了2倍。稱英偉達的股票是史詩級的投資品，這仍顯得輕描淡寫。
從1999年的首次公開發行（IPO）到2023年年底，英偉達的投資者享受了美國股票史上最高的復合年化回報率，其復合年均增長率（CAGR）超過33%。如果投資者在1999年1月22日英偉達上市時購買了1萬美元股票，那麼到2023年12月31日，這些股票的價值將增長到1320萬美元。
英偉達的企業文化始於黃仁勳。朋友、員工、供應商、競爭對手、投資者和仰慕者都喜歡叫他「詹森」。在AI浪潮來臨之前，黃仁勳就已頗有名氣，他被《時代》雜誌評為2021年全球100位最具影響力人物之一。
隨著英偉達的市值達到1萬億美元、2萬億美元，直至3萬億美元，黃仁勳的知名度也逐漸提升。如今，在眾多文章和影片中，人們常常看到他標誌性的皮夾克和向兩側偏分的銀髮，很多人稱黃仁勳為「世間罕見的天才」。
對於那些長期關注半導體行業的人來說，黃仁勳已經是一個耳熟能詳的名字。自英偉達成立以來的三十餘年，他一直執掌經營，成為所有科技公司現任CEO中任職時間最長的一位。他不僅帶領公司生存了下來，還在競爭激烈的芯片領域超越了所有的競爭對手，同時也超越了幾乎世界上所有其他公司。
從曾經的職業股票分析師到現在的科技記者，我（指作者金泰，下同）的職業生涯里的大部分時間都在密切關注英偉達的發展。我見證了黃仁勳的領導力和戰略願景是如何塑造了英偉達。即便如此，我的看法仍然只是作為一個局外觀察者的視角，既依賴於具體事實，又依賴於個人解讀。
為了瞭解英偉達成功的秘訣，我必須與該公司內外的許多人交談。我還需要與黃仁勳本人對話：像他的員工一樣，成為他的學生。
公司早期曾多次瀕臨破產
就在英偉達成為全球最大市值公司的4天前，英偉達瞭解到我正在寫一本書，一位代表提議在黃仁勳為加州理工學院2024屆畢業班發表畢業演講後，立即安排一次會面。於是，在2024年6月14日星期五上午大約10點，我站在畢業典禮講台旁，等待黃仁勳的出現。
那是一個完美的「加州天」，天空湛藍，陽光溫暖。學生及其家人坐在一個白色的大帳篷下。加州理工學院董事會主席大衛·湯臣介紹了黃仁勳，並開玩笑說，英偉達的CEO太引人注目了，早上他們兩個人一起在校園里走動的時候，他感覺自己像是在和貓王同行。
在演講中，黃仁勳向畢業生表示，從加州理工學院畢業將成為他們人生中的一個巔峰時刻。他提到自己對於「巔峰」一詞也很有感觸。
「我們都處在事業的巔峰，」他說，「對於那些一直關注英偉達和我的人，你們知道我在說什麼。只是對你們而言，未來還會有許多巔峰要攀登。我只希望今天不是我的巔峰。」
他確信自己會像以前一樣努力工作，確保英偉達未來還有更多的巔峰，並激勵這些畢業生效仿他。
在黃仁勳的演講結束後，我被帶到凱克太空研究中心一間鑲有木板的會議室，牆上掛滿了飛行員、宇航員和總統的黑白照片，黃仁勳就在那裡等我。
在正式提問之前，我們閑聊了一會兒。我向他介紹了自己從20世紀90年代起就是一名電腦遊戲迷，也自己組裝過電腦。在研究顯卡時，我第一次瞭解到英偉達，並從此成為它的忠實用戶。我還提到，早年在華爾街的一家基金公司任職時，投資英偉達股票是我的投資歷程中的第一個大勝仗。
「真了不起，」黃仁勳一本正經地說，「英偉達也是我的第一個大勝仗。」
接著，我們對公司的發展歷史展開了廣泛討論。黃仁勳知道，許多前員工都帶著懷舊情感來看待英偉達的起步階段，但他不願過分美化那段創業歷程，以及他自己的失誤。
「當我們年輕的時候，你知道，我們有很多地方做得很差。英偉達並不是從第一天起就成為一家偉大的公司。我們花了31年的時間讓它變得偉大。它一開始並不出色，」他說，「你不是因為偉大才做出了NV1，也不是因為偉大才做出了NV2。」
他提到的是公司最早發佈的兩個芯片設計，這兩個設計幾乎讓英偉達陷入絕境。「我們自己挺了過來。我們曾是自己最大的敵人。」
英偉達經歷了幾次瀕臨破產的時刻，但每一次，即使壓力巨大，公司也總能從錯誤中吸取教訓。英偉達保留了一批忠誠的員工，許多人至今仍留在公司。當然，也有一些人選擇離開，公司在不斷地吸納新員工。
黃仁勳說：「每一次危機都有人離開，但我們從每一次危機中重新振作，把公司從崩潰的邊緣拉了回來。」
他開始以第三人稱的方式講述：「如果在公司發展的前15年里，黃仁勳根本沒有參與其中，那就太好了。」隨後他就笑了，這意味著他並不為公司當時的管理方式感到自豪，也不為自己那時的天真和戰略思維的缺乏感到驕傲。
頗為有趣的是，我竟然為英偉達創始人的過去進行辯護。我指出，早期的一些決策——我已經在研究過程中瞭解了很多這些決策——並不全是糟糕的決策。雖然犯了一些錯誤，但其中的一些錯誤和不可控的因素有關，或者超出了他和公司所能掌控的範圍。事後看來，許多錯誤似乎不可避免。
「對，是這樣的，」黃仁勳說，「我並不喜歡談論我們的過去。」
專注未來，相信使命和意志力
我發現這是英偉達這家公司的普遍態度：公司文化不鼓勵回顧過去，無論過去是錯誤還是成功，而是專注於未來——就像一塊空白的白板一樣充滿了機會。但是，如果不瞭解英偉達的過去，你就無法真正理解它今天的成就。
本書是第一本講述英偉達故事的書——而且是完整的企業故事，並不僅僅是黃仁勳的故事，儘管他是這一切的核心。
本書追溯了1993年黃仁勳、柯蒂斯·普里姆和基斯·馬拉科夫斯基在丹尼餐廳後排座位上共同創立英偉達的全部過程——對於任何從事科技行業的人來說，那都已經是多年前的往事。
如果沒有這3個人的貢獻，英偉達便不可能誕生。黃仁勳的商業頭腦和嚴苛的管理風格對英偉達早期的成功至關重要，普里姆在芯片架構方面的卓越才華和馬拉科夫斯基在製造方面的專業能力也同樣重要。
這是一個迄今已經持續了30多年的故事。為了撰寫這本書，我採訪了超過100位受訪者。其中許多人是英偉達的現員工或前員工，他們非常瞭解公司的內部運作模式。
受訪者包括黃仁勳、另外兩位聯合創始人，以及大部分早期和現任的高級管理團隊成員。受訪者還包括最早投資英偉達的2位風投家、科技行業的CEO、幫助英偉達製造和銷售芯片的合作夥伴，以及那些與英偉達競爭但幾乎總是失敗的半導體公司。
通過這些採訪，我開始理解是什麼讓英偉達如此特別。它的獨特之處不在於其技術優勢，那隻是一個結果而非根本原因；也不是來自因高市值而享有的財務資源和新機會。這不是某種神秘的讓他們看到未來的能力，也並非單純依靠運氣。相反，這是一種獨特的組織設計和工作文化，我稱之為「英偉達之道」。
這種文化，讓員工既可以獲得非同尋常的獨立性，又得遵循最嚴格的要求標準；鼓勵員工以最快的速度完成工作，但又要求達到最高的質量；允許黃仁勳作為戰略家和執行者，直接關注到公司里的每一個人和每一件事；最重要的是，要求每個人展現出近乎超人的努力和心理韌性。
這不僅意味著在英偉達工作的強度很高，還意味著黃仁勳的管理風格與美國其他任何公司都截然不同。
黃仁勳以他獨特的方式管理公司，因為他相信英偉達最大的敵人不是競爭對手，而是它自己——更具體地說，是每個成功公司都會面臨的自滿情緒，尤其是像英偉達這樣有著長期優秀業績的公司。
作為記者，我見證了很多公司隨著成功和業績增長而變得功能失調，大多是因為「辦公室政治」，員工不再專注於推動創新或服務客戶，而是專注於推進他們上司的職業發展。這種競逐行為讓他們無法將工作做到最好，並且他們需要不斷提防來自辦公室內部的威脅。而黃仁勳在塑造英偉達時，就是要避免這些問題。
「多年來，我意識到發生了什麼，人們如何保護自己的地盤，如何保護自己的想法。我創建了一個更加扁平化的組織結構。」黃仁勳說。他消除背後陷害、數據操縱和政治內鬥的方式，就是公開問責，必要時甚至公開批評。
「如果我們的領導者不為他人的成功而努力，或者有領導者剝奪他人的機會，那麼我會直接說出來，」他說，「我毫不介意去點名批評人。你這樣做一兩次，就不會有人敢再犯這種錯誤了。」
英偉達獨特的文化可能聽起來有些奇怪，即使在科技行業中也顯得與眾不同，但在我採訪的所有英偉達前員工中，幾乎每個人都認為公司基本上沒有那種在大公司中常見的內部政治和決策不果斷的情況。
他們還提到，他們在離開英偉達後很難適應其他公司，因為在某些公司里，直接、坦誠的溝通很少見，也沒有必須完成事情的緊迫感。他們也描述了英偉達不僅賦予他們權力，還要求他們履行自己的職業使命，而後者也是他們被公司僱用的必要條件。
從某種意義上說，這就是最純粹形式的「英偉達之道」。它是一種堅定的信念，即全力以赴做好工作就必然會帶來巨大的回報。這是一種在逆境中堅持不懈的動力。正如黃仁勳親自對我說的那樣：公司成功的秘訣無非就是「純粹的意志力」。
黃仁勳的個人意志能否持續
更確切地說，是黃仁勳的個人意志塑造了英偉達。他親自做出了公司歷史上最關鍵的決定。他之所以能夠在新興技術上做出正確的押注，源於他深厚的技術知識——畢竟他是一位擁有工程背景的創始人。
我在本書中試圖將「英偉達之道」提煉為一套原則，讓任何人都可以從中受益。但背後仍有一個問題：真的可以將英偉達與它的CEO分開嗎？
在我撰寫本書時，黃仁勳已經61歲了。他管理公司已有31年——超過了他過往人生的一半。如今，英偉達變得更大、更賺錢，對全球經濟的影響也比以往任何時候都要深遠。
然而，它仍然依賴於作為領導者和定調者的黃仁勳。蘋果公司在 1985 年祖比斯被驅逐出公司，以及2011年祖比斯去世後，仍然存活了下來；亞馬遜在傑夫·貝佐斯離開後、微軟在比爾·蓋茨離開後、Google在拉利·佩奇和謝爾蓋·比連離開後，也都仍然表現良好。
總有一天，英偉達也將不得不面對類似的領導者交接問題。目前尚不清楚公司在「後黃仁勳時代」會是什麼樣子——它的企業文化是否能存續，公司的發展形勢是否能夠保持？
畢竟，白板的價值只取決於握住馬克筆的人。它可以彰顯天才，但它無法創造天才。
One More Thing
英偉達幾十年如一日地強調創新、扁平化管理的獨特企業文化，和不斷反思自我、勇敢面對市場競爭的精神，或許是它在人工智能技術爆發的時代里，能做到引領地位的最好詮釋。
上面的內容來自中信出版社即將出版的《英偉達之道：黃仁勳和他的科技帝國》一書，這也是全球首部英偉達創始人黃仁勳授權的採訪圖書。
本書作者金泰是《巴倫週刊》高級撰稿人，曾擔任彭博社科技專欄作者，在X上擁有5萬多名粉絲，深度追蹤報導英偉達30年。
2024年10月2日，金泰在LinkedIn上發佈了新書推薦帖，當天就獲得16萬點讚量，很多英偉達高管點讚了這篇文章。
為了撰寫此書，他對黃仁勳、英偉達其他兩位聯合創始人，以及其他超過100位的相關人物進行了深度採訪。
書中還以黃仁勳的果敢決策和戰略眼光為主線，詳細呈現了全球市值最高公司英偉達30餘年的艱難發展歷程。
包括首次公開的英偉達從圖形處理公司到AI芯片之王的商業創新模式、各個時期的核心產品研發與企業戰略佈局、有別於其他科技公司的企業文化，以及多次瀕臨險境的絕地反擊等。
還有同樣精彩的黃仁勳的個人經歷，使得他在面對技術革新、市場搏擊、企業管理時都展現出了充滿東方色彩的思辨理念和方法。
中英文版將於2024年12月10日全球同步上市。唯一官方簡體中文版由中信出版集團出版 。
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