對話flomo少楠：當然會對AI感到恐慌，但別著急

作為一名連續創業者，少楠可以說是經歷了互聯網、移動互聯網，以及當下的 AI 時代。

Anime Taste、食色、flomo、小報童，以及他一直的內容產品「產品沉思錄」。

採訪一開始，他就跟我們強調，他是 flomo、小報童的聯合創始人，另外一名聯合創始人是 Light，所有成績也都是團隊一起的努力。至於過去那些產品，能不提就不提，因為那都是過去式了。

對於一個想「留下印記」的創業者來說，他一直強調做產品要「實事求是」，要「接地氣」，團隊的風格是「不求勝，求的是不敗；不求爆發，求的是不退場」。

「到我這個年齡段，已經接受了自己的能力邊界，就把這事做下去就好了。」

聽起來似乎有些「喪」，但更多的，或許是「知道自己的能力圈」。

對於產品、對於自身能力、對於 AI，甚至對於人生的「實事求是」：flomo 是一款面向普通人的好一點的備忘錄工具、沒有做 AI 助理的「野心」因為那是大廠賽道、對於新技術不規劃只應對……

而對於 flomo 加入的 AI 功能「找一找」，他們也有著自己的思考——對 AI「恐慌」但又不著急，這或許也是當下很多創業者的真實寫照。

在收購幕布，又新上線了如果相機、習慣點點之後，下一步，他們想真正向「Small Businesses Owner」邁進，這個時間可能是五年，可能是十年。

以下是訪談的部分內容，經 Founder Park 編輯整理。

一、做 AI 產品，產品經理要忘記過去的成功

FP：你今年會有 AI 恐慌嗎？

少楠：我肯定是恐慌的，毋庸置疑。

但我合夥人 Light 比較淡定，相對於我的直覺，他對待問題更加理性一些。比如說語音 AI 轉文字功能，到底有多少產品因為這個功能帶來了巨大的增長，還是說只滿足了一部分特定用戶剛性的需求？這個場景下真的帶來革命了嗎？還是一種漸進式的優化？所以我們就不斷地討論、思辨，把它拆解清晰了，才會考慮動手。

恐慌來自未知，未知是因為信息少，信息是用來消除不確定性的。找到更多基於事實的信息，其實就沒那麼慌了。

FP：flomo 加了 AI 功能（相關筆記、找一找功能）之後，現在用戶的數據表現有沒有整體的提升？

少楠：新增這些功能後，從增長來看，確實是近些年來比較積極的一個信號了。

FP：但還沒到像幕布那種破圈時刻？

少楠：相比幕布來說，flomo 畢竟還「年輕」。以及這些功能本身都需要用戶有一定筆記數量之後才能看到效果，不像幕布從大綱轉成思維導圖，比較直觀。所以這是屬於「慢熱」型的，但對於老用戶來說，可能實用價值就更高一些，所以整體變化是緩緩提升。

FP：有什麼能透露的數據嗎？

少楠：對於付費率確實有一定的促進作用——當然，也提高了我們的服務成本。

FP：記得你當時總結產品經理的核心技能，比如好奇心趨勢，做抽像精簡，做減法，就這幾條其實還是蠻核心的。如果讓你在現階段去總結的話，AI 產品經理的核心技能會是什麼呢？

少楠：我覺得這個問題我回答不了。

首先，產品經理這四個字都還沒被定義清楚呢，現在又加上「AI」兩個字。但可以反過來看這件事，有什麼是不變的呢？就像當時說移動互聯網跟互聯網產品經理的差別有多大？增長產品經理跟互聯網產品經理差別有多大？還是那個點，不變的是理解用戶的需求、用戶的場景，還有商業的價值以及技術的邊界。我覺得這裡面本身沒什麼大的變化。

不過值得注意的是，像我這樣從上個時代來的「古典」產品經理，要意識到自己的能力約束和思維慣性。因為太習慣用那個時代的思路解決問題，拿到 AI 後就會習慣性地想 AI 能做這個能做那個。從上一個時代過來的產品經理要忘掉上個時代所有讓 ta 成功的事情。比如以前我們都希望用戶精準輸入精確輸出，明顯現在的用戶輸入是不確定的，且產品也有能力做到千人千面，不過（輸出）給用戶的時候他們可能沒那麼滿意，所以需要把選擇權給用戶。這裡面的思考方式和上個時代截然不同。

所以我覺得最重要的核心技能，除了瞭解技術的變化和邊界之外，還是去理解用戶、洞察需求，更重要的是理解商業。因為 AI 至少有一個變量和之前的移動互聯網不同，就是邊際成本不再趨於零。

FP：主要是跟用戶交互的不確定性的變化？

少楠：有非常強烈的不同。

以前做食物記錄，可能會說去收集一萬份數據，比如沙縣小吃、蒸餃、包子的熱量是多少，有個巨大的數據庫讓用戶自己輸入。但這個時代，可能是讓 AI 圖像識別後大致猜一下，或者跟大模型對一下，自己再微調一下，流程完全不一樣。整個實現的流程、交互的結果、用戶的預期都不一樣。

FP：按照這個思路，你今年有看到做得讓你印象深刻的一些產品嗎？

少楠：沉浸式翻譯，這個產品剛上線的時候我們就和 Owen（沉浸式翻譯開發者）聊過。

我覺得這個產品有很重要的幾點。第一，他明確知道 AI 的邊界在哪，沒有踰越這個邊界。只是在做一件很樸素的事，就是翻譯，把大模型翻譯以更好的方式表現出來。其次，因為大語言模型的能力，他可以構建一些不同的智能體，不同的 bot，讓用戶在不同的環境里得到翻譯。

再比如最近的搜索產品 bilin.ai，通過大模型的能力，把用戶本來要搜索的詞放到更多不同的語言里，得到不同的結果，再翻譯成中文，但他們沒有越俎代庖地幫用戶做總結。

我覺得他做這件事頭腦很清晰，而且自己確實也享受這種打破信息鴻溝的事情。

我經常被問到一個問題：「在接下來的 5～10 年里，會有什麼樣的變化？」但我很少被問到「在接下來的 5～10 年里，什麼是不變的？」我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

——貝索斯，亞馬遜創始人

二、AI 是提效工具，不是偷懶工具

FP：來談談 AI 部分的工作。就像剛才提到的找一找，實際上 flomo 也嘗試過一些 AI 版本，但最終出於種種原因沒有推出。這背後是不是有一個深思熟慮的過程？

少楠：首先，我認為我們需要從幾個方面入手。

第一，我們會觀察用戶的行為變化。比如我們經常遇到用戶讓我們添加一些競品的功能，我們就會不斷追問，你的具體使用場景是什麼，給你帶來的價值究竟是什麼。當然，相對來說，因為我們沒有接受融資，所以我們只需要對用戶負責，不需要向投資人交代，也就不需要追求那些噱頭的功能。

第二，就是要關注用戶是否真的使用了這個功能，為他們帶來的價值是否和設計時的預期一致，以及使用頻率如何。

第三，從商業角度來看，這個功能是否能提升用戶的付費率，因為 AI 是有成本的。

所以，我們推出的功能都比較樸素，都是基於這些考慮做出的選擇。

FP：選擇將 AI 技術隱藏在用戶需要的功能背後，而不是直接推出一個類似 bot 的更顯性的 AI 功能，是怎麼考慮的呢？

少楠：最簡單、最典型的就是在筆記裡面接個機器人（bot），可以問機器人問題，它會變成你的第二大腦，幫你找出你想要的信息。但這裏有個問題：你的筆記里有多少內容是你不知道的？如果你的筆記里有很多你不瞭解的東西，那麼 AI 給出的信息你敢信嗎？大多數情況下，你都知道筆記里的內容，那為什麼還需要 AI 幫你找出來呢？

還有，AI 有時候會有幻覺，可能會稍微扭曲或者改變一些東西，遺漏一些內容。我現在很難使用那些自動為我總結的東西，因為我的關注點和 AI 不一樣。AI 可能總結得很好，但它不瞭解我的背景，我可能關注一些特別的細節，這是我個人的興趣。讓我描述這些背景太難了。

通用產品對我來說沒用。AI 的回答是基於你的知識還是外部的知識庫？如果是基於外部的知識庫，我為什麼不直接用 GPT？

再比如，Notion 接入 AI 是有意義的，因為有多人協作，飛書也是，因為文檔太多找不到。但在你自己的筆記里，只有幾千條，你真的需要一個機器人嗎？我覺得大部分情況下不需要，你只需要把筆記拿出來看一眼，然後想起來了就行。

所以，我認為應該基於用戶的實際需求和AI的實際能力。AI 的幻覺問題暫時很難解決，再加上成本問題。比如我們會選擇更基礎的相關筆記功能，而不是一個看似無所不能的機器人。

另一方面，未經審慎思考就加一堆 AI 功能，服務成本會多不少。如果對用戶額外收費，會員體系就會變得更複雜。更別提因為 AI 的幻覺等問題造成的客服成本等等。

退一萬步講，我們也沒有野心去做一個私人助理，因為那一定是大廠的賽道，輪不到我們來做。

FP：flomo 一直鼓勵用戶親自動手記筆記。感覺產品的核心點是希望知識能夠真正通過用戶的大腦，而不僅僅是停留在軟件里。很多功能都是圍繞著如何幫助用戶喚醒記憶，讓他們能夠通過自己的積累來重新組織和啟發自己。AI 功能的邏輯也是這樣的嗎？

少楠：有一些 AI 是想幫人偷懶的，幫你省時間，幫你短期內萃取東西，我覺得這是一種價值觀，它沒錯，有它的意義。很多做投資的朋友用 AI 來做行業研究很快，確實省了很多時間。

但有些用戶會有意識地用 AI，還有很多人可能自己沒有梳理清楚邏輯，就希望 AI 幫自己做事，甚至都沒有想清楚自己要做什麼事，自己的價值觀是什麼，就希望 AI 給自己一個價值觀。我覺得某種意義上這是在逃避吧。

我們希望 AI 更好的使用方式是能促進你的思考，而不是幫你偷懶，減少你的思考，那不是我們的方向。

Technology should amplify the best of technology and the best of humanity.

技術應該強化科技和人性最好的一面。

——Amber Case，半機械人研究專家、用戶體驗設計師，《Calm Technology》

FP：順應人性可能是讓 AI 幫我偷懶，恨不得 AI 能幫我完成一切，那是很極端的狀況。但願意讓 AI 來促進自己思考，來修正自己，聽上去還是少數人的做法，對用戶本身其實是有要求的。

少楠：首先，對於用戶肯定有要求，他們肯定有一定的主動性和想法，不會特別懶惰。

其次，我們使用新技術，無論是 AI 還是互聯網技術，最核心的目標是消除那些無聊、重覆和機械性的工作。就像我一直外包一些任務一樣，比如我今年開始學開車，雖然技術還行，但大多數時候會選擇自動駕駛。因為我不想親自駕駛，我沒有對開車的執著，所以我覺得自動駕駛挺好的。我也不追求速度，只要安全到達目的地就行，這樣我就可以把駕駛的任務外包出去。

同樣的道理，比如我們之前提到的卡片筆記法，過去像盧曼那樣，每張卡片都要手寫編碼，然後自己整理，找關聯的卡片要翻半天，這很累人。但現在有了 AI 和向量化技術，我們可以在一張卡片上擁有 1000 多個維度，通過這些維度與另一張卡片進行關聯，AI 可以幫助我們發現兩張卡片之間的聯繫，啟發我們思考。這樣，我們就可以把翻找卡片的過程省略掉，留出更多的時間去做更重要的事情。

所以，我認為我們應該把那些無聊的部分交給技術去處理，留下的時間可以用於思考、探索或者娛樂，這樣我們就可以專注於做最重要的事情。

FP：所以你們會做任何所謂的 AI 形式上的改進嗎？比如 flomo 輸入的過程。

少楠：這個還在論證，比如純粹的輔助生成、美化，這就大可不必了，因為我們不是寫作工具。但修改錯別字瑕疵之類的可以，這個程度在哪我們還在考慮。比如說把語氣詞刪掉就 OK 了，還是幫你轉寫成某個風格，還是說幫你整理成某種結構？這個我現在還沒有什麼答案。

但我們不希望把它做得面目全非。不然到底是你的筆記還是 AI 幫你做筆記？

FP：明白。我記得你們說過，flomo 本身輸入的過程是用戶其實在思考的過程。

少楠：對，所以我們不願意做很多導入類的功能。

三、不知道產品好在哪，比做砸了還可怕

FP：你對於很多事情的認知都是如何積累的呢？比如做產品可以通過看書積累，包括之後的產品也有從遊戲當中獲得的設計靈感。

少楠：我覺得有兩類。三十歲以前可能就看書比較多，或者是通過這種製品（音像製品），然後在這些年，尤其是這次創業之後，大多數都是通過實踐和生活裡面去找的，就更接地氣，看看現實世界中是什麼樣的，大家怎麼解決的這個問題的。

做產品的時候最怕的就是自己飄在空中，感覺自己能代表用戶，但實際離用戶很遠。所以我們公司內部特別強調調研的重要性。每年都會為每個產品組織好幾次大規模的用戶調研。

另外，這些年我們也會從歷史中尋找規律，因為今天我們經歷的大多數事情，在歷史上都發生過。比如區塊鏈剛興起的時候，媒體的熱度比產品發展要快得多。移動互聯網剛興起的時候也是這樣，能用的產品沒幾個，但大家都在說革命了。再往前看 WEB2.0 時代，也是能打個標籤、上個 Flickr，大家就覺得世界變了。

所以，回顧歷史，我們也能發現很多這樣的規律，就是如果這是新的浪潮，那麼就不只有一波；那麼也意味著，你不必非得跑在第一個浪尖。

FP：在做社區或者與人相關的產品時，我們可能會去看看像《美國大城市的死與生》這樣的書。我們可能會換個領域，看看別人是怎麼解決路徑和思路問題的。這些書里很多底層的東西都是相通的。但是，這些理念如何被遷移到我們的產品中，如何把對人的理解轉化為具體的設計，在產品上怎麼去實現這種轉換？

少楠：我覺得這裏有兩個階段的變化。

第一個階段，真的就是抄襲。偷偷地抄想法、抄思路。如果你看到一個 idea，覺得差不多能用，最開始、最粗糙的做法就是這樣。比如以前我們設計過一個懲罰體系，怎麼懲罰平台上的人？如果沒什麼思路，那就照著駕照的模式抄唄，駕照有 12 分，大家都知道 12 分是什麼意思，多久更新一次，有哪些規矩，小違規扣 2 分，大違規可能扣 12 分。低、中、高三檔嘛。那你直接拿來抄就是了，對吧？這可能是最早的思路。

但後來會發現，這樣做確實不是很完美，或者不兼容，那就開始想其他辦法。比如美國的耶高比斯（《美國大城市的死與生》作者），她是怎麼來看這個城市的？她是什麼視角？那可能拿到這個視角就夠了，而不僅僅是把功能拿過來。

最早是想抄功能，但可能不盡如人意，就從別的領域去抄。但現在這樣的機會比較少，比較難匹配，或者效率很低，所以就去學習不同的視角，有這麼個變化。

FP：這個其實就是做產品的功力所在了。照抄這一層是最簡單、最容易的。到了後面就是轉換視角，其實是要內化成自己的正在解決問題的語言體系。

少楠：確實，這裏的關鍵點在於，我們所處的環境和時間空間是不同的。以前我們可能只知道「Copy to China」，矽谷出什麼我們就抄什麼，最早一批人就是這樣的。舉個最簡單的例子，美國有一個醫療模式做得特別好，但在中國一看，法律根本就不允許，法律法規完全不一樣。

因為當時的中國網民少，外國的網民多，我們跟著他們走還行。但現在中國的網民已經足夠多了，大到我們的文化、我們的環境已經是獨立的了。那你怎麼能直接抄呢？就像 hao123 在海外是幾乎不存在的，但你不能否認 hao123 的價值，對吧？就像微信這種 all in one 的產品，在海外也很少，Twitter到今天也沒做到微信這個樣子，所以你沒辦法抄了。

再比如 iPhone 的同步，你們的電腦大概率是 Mac 電腦，不會有任何同步的困擾。有用戶給我講了一個場景，他可能經濟不富裕，剛工作，買的手機就 1000 塊錢左右。他遇到的一個困惑就是今年用 vivo，明年用 OPPO，後年用小米，然後這三家的雲是不通的。但 flomo 能幫我同步過來，還不限制終端數量，對他來說就非常有價值。你看，這是 2023 年用戶感受到的產品多端同步的價值。如果不是接觸到了這個用戶，我們也會覺得這根本不是一個「賣點」。

所以回到現實中，你會發現這個地表挺粗糙的。對，但這就是真實的生活吧。

FP：比如像這種，你會把它當作個例處理，還是說真的要為這樣的用戶考慮設備兼容這種極端情況的需求？

少楠：這個需求不算極端，算基礎。如果我們不知道自己好在哪，這件事比把它做砸了還可怕。因為那是憑運氣賺到的錢，你會憑實力賠回去的。有些時候我們做正確一件事很可能是運氣使然，都不知道為什麼這事做正確了。但做砸了我知道，因為做砸一件事，比如 100 個環節，有一個搞錯了就做砸了。

所以我們必須紮實地瞭解到，認為多端同步（這個功能）有用的用戶在我的用戶群裡佔比多少？將來我是否會存在改動這個功能的情況？或者基於安全性的原因，多端登陸要不要「踢」掉？我只讓他登兩個帳號什麼的，做這些的時候需要從更多的視角來考慮。不能拍腦袋就給改了。

FP：時刻做這種逆向思考是一種思維訓練嗎？因為有的人會知道自己厲害，但不會去深究到底厲害在什麼地方？我感覺這其實是一種很不同的思維。

少楠：就很典型的查理·芒格的逆向思考，也是我和我合夥人經常用的思考方式（也是相互拷打對方的方式哈哈）。

有幾個方面：首先是逆向思維，就是反過來想問題。我們經常會思考公司可能會在哪裡失敗，或者業務可能會在哪裡失敗。比如我們可能沒有 ToB 銷售能力，如果我們這時候做任何 ToB 版、企業版，可能需要再招人。招人除了難以識別其能力之外，還會增加公司的成本，這很可能會讓我們的資金鏈斷裂，對吧？所以我們會經常逆向思考。

並且當你逆向思考的時候，不能只有一個視角，還需要有很多組視角，比如除了業務視角，還需要有財務的、法務的等等，從多個角度來看這個問題，確保風險都被識別出來後，這樣你才能把事情做得更紮實。

這就像是蓋樓，如果每塊磚都不是那麼穩，不就是在建造沙雕的城堡麼？

我對一個好產品的理解？

首先主題定義清晰，一個好產品是要有靈魂的，它是基於對大到行業、小到品類、再小到用戶的使用場景的清晰的洞察。你對你要解決什麼問題、用戶的審美偏好、用戶的使用場景和使用體驗得有一個系統的解決方案，背後一定是有清晰的對整個系統的思考，而不是一個簡單的物理上的產品。

——杜國楹，小罐茶創始人、連續創業者，《詳談：杜國楹》

四、用戶要的是服務，不是單純的功能

FP：要讓用戶接受和認同 flomo 的理念並增加產品粘性，是否需要不斷教育用戶如何使用？很多優秀的軟件都是通過潛移默化的方式讓用戶學會使用，而不是不斷強調。你們是否在推廣 flomo 時也面臨選擇：是傳遞理念教育用戶，還是只需展示產品的優點？

少楠：其實真沒那麼高大上。

事實很簡單，當時我設計完產品，代碼也寫完了，就沒事幹了。我合夥人白光在忙代碼，我在琢磨做什麼。想來想去，那就先寫文章唄。由於產品還沒上線，我只能先寫寫理念。這是一個比較實際的選擇，但我們也有些理論依據。

比如有本書叫《文化戰略》，其中強調新興市場靠技術，成熟市場靠文化。2020 年的筆記市場已經挺成熟了，在這樣的市場里，你得有點新理念，否則別人連看都不看你的產品。就像我們去便利店買飲料，你得有點新觀點，比如元氣森林，就是因為想喝氣泡水又害怕胖，我才會選擇它。

我們並不是真的想去試圖教育用戶。你就把我們的產品當記事本用也行，高級功能都不用，免費的也夠用。但如果你想學更多，那麼這邊有一些更好的方法，僅此而已。這就像你買小電飯煲、空氣炸鍋，它們都會送你一本菜譜，目的是讓你更高頻地使用。你去誠品書店看看，那裡的書都是教你怎麼品鑒紅酒、怎麼旅遊、怎麼用廚具的。

因為用戶要的其實是服務，而不是單純的功能。我們提供的就是服務，比如你用筆記，我們就想幫你記得更好，給你一些關於如何記筆記的理念。如果你覺得不過癮，我們甚至可以用一本書《筆記的方法》去解釋。當然，你也可以不看，不用，就當它是個免費的跨平台備忘錄。

FP：這些東西就像小廚電配套的菜譜一樣，對吧？有興趣就看，看了可能用得更頻繁；沒興趣不看，產品也照樣能用。真的會有人因為有了這些配套的服務，而更願意選擇 flomo 嗎？

少楠：肯定是有積極作用的。經常會看到用戶在反饋中感謝我們分享一些筆記的理念。當然，隨著時間的推移，我們也慢慢掌握了正確的方法。你不能只是單純地介紹功能，比如只說這個功能是什麼，因為用戶需要知道這個功能在實際場景中的應用。你也不能只是空談理念，因為理念太抽像了，用戶很難將其具體實施。

所以，我們在設計產品的時候，會考慮用戶如何使用它。在推廣產品時，我們會講解這個功能如何在現實生活中發揮作用。我們會這樣思考，而不是把工作割裂開，比如一個部門只負責做產品，做完之後另一個部門再來專門包裝它。我們不會讓這種情況發生。

FP：我記得白光分享過，說 flomo 因為早期功能比較簡單，一開始的註冊率和留存率並不理想。就想出了一個打破僵局的方法，公開脫敏後的 flomo，將其作為一種分享方式，讓用戶看到效果，瞭解怎麼使用等等。

少楠：最開始的那兩三個月是這麼做的。我們這些年最大的一個困惑，或者我做 flomo 以來最大的困惑就是，你做筆記產品，用戶問你的問題都是該拿筆記產品來記什麼，這聽起來可能有點離譜。用戶下載了一個軟件，然後問這個軟件能做什麼？這不是很奇怪嗎？但這就是人們常做的事情。

人們通常不愛看說明書，這很正常。所以當時就覺得我們的說明書寫得太囉嗦了，後來我們就專門把說明書的精華內容提取出來，做成了一些功能提示，在合適的時機彈出來。希望在用戶需要的時候，比如他們剛想到要記點什麼，這時候先寫一兩條感受，讓他們體驗一下，感覺很便利，然後當你記了一定數量的筆記，比如幾十條或者十幾條之後，我們會提示你該回顧一下了，儘量在這些時刻告訴用戶該怎麼使用。

這其實有點像遊戲里的新手引導，很多優秀的遊戲都有新手村，但你完全感覺不到那是新手引導。遊戲設計得很好，會讓你潛移默化地知道，哦，我該做這個了，我該做那個了。

FP：現在你覺得 flomo 的競品是哪些工具？

少楠：所有手機的備忘錄。這就是用戶最常用的東西，他幹嘛要費盡心機地不用預設備忘錄，要帶一個你，你多半要比那些備忘錄要好一點。當然，微信群、小號、文件傳輸助手這些也算。

不要試圖讓觀眾從你的智力和知識中受益（使用語言的方式），儘量給他們描繪一副畫面。

你的演講在視覺上越是有衝擊力，人們越是能夠牢牢記住你所傳達的內容。

——《祖比斯的魔力演講》

五、架構師的作用，是推遲重構決策

FP：產品從上線到現在，雖然裡面的核心技術可能已經更新迭代了好幾次，但是用戶看到的界面和使用體驗其實變化不大。假如重做 flomo 的話，它會變成什麼樣？

少楠：如果是最早做產品的時候，我肯定希望每年都更新換代，那多有意思啊，對吧？

但現在的想法是儘量保持原樣，修舊如舊，因為用戶已經習慣了。如果頻繁變動，用戶會不高興的。就像微信那樣，四個標籤頁這麼多年都沒變過。

第二個原因是，如果你不改變，說明你最初的架構設計得很好，沒有出現結構性的問題，所以暫時就不想動它。

FP：有句話叫「如果你不停地在加新功能，說明之前做得不夠好」。

少楠：對。另外還有一句話叫做「架構師的作用就是推遲做重構決策」，比如說我們其實是上了一段時間的功能就會去掉一些，就確保避免產品一直在熵增。

FP：你們之前去掉一些功能的核心考慮是什麼？

少楠：表面上看就是這個功能使用率不高，實際上它並沒有給大多數用戶帶來價值，只是對少數用戶有用，這違背了我們的設計初衷。我們更看重功能的普及程度，而不只是日活躍用戶數。如果一個功能只有 1% 的用戶在使用，哪怕這些用戶都付費，我們也可能考慮取消它。相比之下，面向 ToC 比 SaaS（軟件即服務）要輕鬆一些。

FP：規模化服務更多人跟滿足少數人，其實你的選擇就是要規模化去服務更多人，為了更大人群的滲透率嗎？

少楠：對，否則我應該做一對一諮詢，收很貴的單價（笑）。

FP：為什麼不選這個？還是說這個選項其實是考慮過的。

少楠：沒有，其實我做過諮詢顧問的。比如幫別人搞幾個月，可能掙個幾十萬甚至更多。單看單位時間的產出也還是挺高的，但那就是不同的選擇，和自己想做的事情還是不太一致吧，畢竟錢像汽油，但人生不是加油站之旅。

FP：現在上線的功能跟高頻使用的功能已經是經過絕大多數人的驗證了，所以去獲取新的用戶會更流暢嗎？

少楠：這裏涉及兩個概念。

第一個是關於現有用戶對新功能的接受程度，也就是新功能在用戶中的滲透率如何，這主要是解決現有用戶的問題。

第二個概念是「破圈」，即吸引原本不屬於我們目標用戶群體的人因為新功能而開始使用我們的產品。坦白說，我們在「破圈」方面做得還不夠好，目前還沒有看到大規模的這種現象。比如幕布就有過破圈的時刻。最初它只是一個大綱筆記工具，後來推出了一鍵轉換為思維導圖的功能，這樣一來，所有使用思維導圖的用戶都多了一個使用幕布的理由，實現了破圈效應。但在 flomo 的增長方面，好聽些可以說是穩健，實際就是增長速度沒有那麼快。

六、做給普通人的好一點的備忘錄工具

FP：我注意到現在的增長路徑之一是和滴答清單等產品做聯名，還有和得到讀書、看理想App的筆記同步，這些在增長上有什麼傾向？

少楠：總的來說，我把它們分為兩類：產品驅動和運營驅動。產品驅動很簡單，就像我們最近推出的相關筆記功能，雖然還在驗證階段，但推出後確實帶來了用戶增長，用戶覺得有價值，然後他們會幫我們傳播口碑，這是一種方式。

第二種是運營活動。我們沒有做常規型的廣告投放。所以最有效的就是聯合會員活動，沒有太多花哨的東西。

FP：想到了多端同步，這讓 flomo 能夠比備忘錄有更多的一些東西。flomo 是一個很好的做卡片式筆記的工具，和 flomo 是一個比手機備忘錄更好的一個備忘錄工具，這是面向不同人群的宣傳方式嗎？

少楠：對，跨平台能滿足一些需求，比如幫用戶更好地回顧、更好地組織以及更好地重新發現。這些需求是在備忘錄基礎之上稍稍進階一點的，不會變成那種類似學術寫作工具這類很高級的需求。因為我們覺得自己是普通人出身，做不了研究者、研究員那個級別的東西。

所以我們就給普通人做一些比普通東西稍微好那麼一點兒的玩意兒就行。就好比你不會指望無印良品裡面賣奢侈品，總歸有人願意去做無印良品這種風格的，不是所有人都想去做香奈兒或者 Gucci 那樣的東西。

而且，在不同場景確實得說不同的話，就拿喝飲料舉例，在火鍋店裡大概率會喝王老吉。所以最重要的不是執拗地堅持一種做法，而是要根據不同渠道靈活應對，那樣才科學嘛。

這裏其實還有一點，我覺得很多時候大家有點悲觀，老覺得國內用戶付費意願差、付費習慣不好，海外客單價高等等，好像覺得中國人就不配用好軟件似的。

可實際上呢，做共享得審核，有審核風險；做 AI 得拿牌照，確實麻煩。但不能就因為這些就不做了呀。要是沒能力在國外發展，在國內生長且熟悉這裏的環境，那就把國內這塊事情做好唄。雖說這也不值得多驕傲，但好歹也算做出些努力了。至少咱不會讓別人一提到筆記軟件，就想到那種滿屏彈廣告的玩意兒，咱不至於這樣。我覺得想清楚這事還挺不錯的，其實國內用戶付費意願也沒那麼差，只要好好做，真有不少人願意付費呢。要是抱著割韭菜的心思，那確實割海外韭菜好像來得更快。

但我看到現在有不少好榜樣，不管是滴答清單也好，Xmind 也好，沉浸式翻譯也好，有很多這樣的公司和人都很棒，在國內國外都發展得挺好，咱就該向他們學習呀。到我這個年齡段，已經接受了自己的能力邊界，就把這事做下去就好了。現在絕對不想著突然一個投資機構給投了幾千萬美元，讓我們去做一個革命性的產品，對不起，我們真做不到。

七、flomo 是更本土的工具產品

FP：flomo 之前也嘗試過一陣全球化，但 Twitter 在 2022 年 11 月就停更了。是因為用戶的需求場景有跨語言的不同區別嗎？還是有什麼不確定的地方？

少楠：首先呢，我們不懂海外市場怎麼做，團隊沒這個能力。當時面臨的現實情況是國內也還沒站穩腳跟，所以就把精力放回國內了。

後來再去理解這件事，會發現筆記產品不是一個單獨的產品，而是一個工作流。要想嵌入海外的工作流，得先理解他們的工作流是什麼樣的。對於我們這種沒有海外經驗的人來說比較難，它不像彙率轉換工具、番茄時鍾這類工具非常好全球化，因為需求比較共通。而 flomo 很典型地受工作環境影響，還存在語言文化壁壘，要跟海外用戶講這些理念，整個都跟不上。所以後面就覺得先算了，也沒精力做。

FP：今年，很多 AI 產品通過各種各樣的方式實現跨國界，在更大的市場也實現了 PMF 的驗證，會再考慮這件事情嗎？

少楠：目前不在今明兩年這個思考範圍內。原因很簡單，第一，中國市場還挺大，我們還沒把中國市場服務好，那就繼續把它服務好。第二，確實也沒這個團隊能力。所以就覺得還是務實一點算了。

而且我覺得這裡面其實就是一種不迷信的態度。不是說出海不好，只是一個例子。大多數出海的人也是不聲不響的，能在中國做好，也可能出海成功，在中國做不好，海外也未必好到哪去。這隻是一種幻覺，因為對不瞭解的、遙遠的事情，會有一種不切實際的期望。無數人跟我講過做海外就投 Facebook、投 Google 廣告，但怎麼投？能不能投放好？ROI 能不能回正都不知道。大多數可能沒做出來，很多產品可能就是去海外平台闖了一把就沒下文了。

我覺得這是要面子還是要裡子的問題，我們選擇不要面子。

FP：為什麼 flomo 是國內的一種工作流方式？

少楠：flomo 源自我們自己想做的事情，而我們本身又出生在這塊土地上。所以我們沒有全球化的視野，也很難去理解。這個東西太土生土長了，很難想像 flomo 的美國版會是什麼樣。就像在美國的時候，很難想像快手是一個什麼樣的世界。所以它是有文化屬性的。如果我們能做全球化的事情，大概率不是我們自己去做，而是找到合適的人去做。坦白來講，我們已經有思維固化或者定式了，這就是承認自己的能力邊界。

FP：從這個角度出發，你覺得滴答清單有本土屬性在嗎？我覺得它在國外做得還挺好的，尤其是 To-do list 的功能。

少楠：挺好的，清單沒什麼問題，畢竟待辦清單 GTD 這個概念是從西方發明然後引入到中國的，大家使用這個東西沒什麼問題。而 flomo 的情況是，本身卡片筆記的這個概念沒有 GTD 傳播得那麼廣，這是其一。

其二呢，我們做了很多本土化的努力，但是這些努力沒法再反哺到海外去。隨著使用 GTD 的人越來越多，那種打勾清單的事情也越來越普遍，所以它只要把基本面做好就行。但我們還承擔著很多卡片筆記在中國的推廣以及將其中國化的工作。要是把在中國做的這些再出口轉內銷，那工作量可就完全不一樣了。

FP：還是回到卡片筆記這個理念。

少楠：是的，因為工具背後都是有理念的。像 Xmind 的背後是思維導圖理念的傳播，滴答清單就是 GTD，所有效率工具背後都是 base 在理念的發明上去迭代，

如果理念本身沒有被傳播，想快速增長確實有不少困難，需要時間耐性等待。

八、對於新技術：不規劃、只應對

FP：產品的新功能是怎麼迭代的？是團隊之間會有兩派討論還是大家觀點比較一致？就是你們團隊在 flomo 產品的各種發展路線的討論是什麼樣的？

少楠：主要是越重要的功能越對齊。

比如像決定做 AI 相關的事情，是我跟我合夥人兩個人討論的，基本上就是我們倆把方向定了，然後推進。會帶來結構性變化的重要級別的問題，我和合夥人會集中討論，也會聽別人的很多建議，但是最終我們倆討論。

FP：重要級別是怎麼定義的？是對用戶重要，還是說對 flomo 重要？「找一找」這個功能現在屬於這個級別嗎？

少楠：其實「找一找」跟「相關筆記」是一個 feature 的兩種應用。說到底就是用戶在精確搜索之外，如何找到更多的筆記。「每日回顧」是純隨機，這個是比較老派的一種做法。現在有了向量化之後，我們如何通過技術來讓用戶更好地找到，所以「相關筆記」是第一種回答，「找一找」是第二種回答。

FP：隨著各種功能開發、各種能夠帶來結構性變化的技術、用戶各種各樣的反饋，flomo 會成為一個什麼樣的產品？將來怎麼定義它呢？

少楠：不規劃，只應對。

因為規劃是沒用的。四年前創業那會，AI 剛有 GPT-3，都還不能用，誰會想到之後這麼多的變化？那會大家都還在追 Roam Research，在追 Notion 的 block，還在追雙向鏈接……

FP：雙鏈感覺已經成了一個很多產品的標配功能了。

少楠：甚至算標配功能了，很多人還是不用。所以我們不會做太長遠的規劃。

當初我們決定嘗試 AI，是因為我們認為它能給筆記帶來結構性的變化。我們最初考慮做一個類似助理的功能，因為那是一個質的飛躍，就像有沒有 APP 一樣，是一個根本性的區別。但後來我們發現這個想法可能太超前了，或者實際應用中並沒有那麼大的價值，我們就決定退一步，尋找更實際的應用方式。從立項到上線「相關筆記」和「找一找」功能，其實速度都很快，沒有超過一個月。但大多數情況下，我們還是保持一種「懶惰」的狀態。

FP：這個「不規劃」算是你們獨特的一種哲學，還是說適用於現階段大部分的 AI 產品？

少楠：我覺得是一種價值觀的選擇。

我和合夥人 Light 這次創業時，他開玩笑說，咱們應該叫「舊工業聯合體」，因為筆記本身就是一個古老的工業產品。如果沒有 AI，大家可能都不會關注這個領域。但現在技術變化太快，你看到的東西可能很快就會過時，所以，我們不會急於追求短期的熱點，因為真正的創新不是第一個出現的，就像 Google 也不是第一個搜索引擎。

其次就是要觀察哪些場景被重新塑造了。比如做相關筆記的功能，是我合夥人 Light 發現的場景。這個功能在很多筆記工具中都有，說明它有價值，甚至有人把它作為付費功能。現在有了 AI，可以用更好的技術來重塑這個場景。我認為這是合理的。就像微信的語音聊天功能，極大地降低了溝通的門檻。

AI 現在還處在觀察期，一方面是積極理解技術的邊界，另一方面是找到技術中比較成熟的部分，比如向量化技術，這是基礎，不會被淘汰。而對於一些更高級的技術，比如模型的迭代，我們會選擇再觀察一段時間。

大多數人使用 AI 的方式其實很樸素，比如我爸就可愛用豆包了，用 AI 來搜索，或者查詢旅遊信息，然後唸給我，我覺得這有什麼呢，但他可開心了。這些需求聽起來並不高大上，卻是普通人的真實需求。不然能指望我爹（用 AI）幹嘛？丟 10 篇論文進去看論文？他也做不到。所以我們並沒有在做非常硬核的東西，而是做一個普通人能用到的、順手的工具，這可能是我們心中的定位。

我所獲得的一切成就，主要不是由於我知道什麼，而是由於我知道如何應對我所不知道的東西。

——瑞·達利歐，橋水基金創始人，《原則 3》

九、Small Businesses Owner

FP：你們有幾條商業規則是創業時定下的，比如不賣廣告、不賣永久會員、不融資等等。這些都是團隊里大家都非常清楚的商業原則和共識嗎？

少楠：這個概念是 light 提出來的。原則上來說，其實（不賣廣告）也沒有多複雜，它只是會員製或訂閱製的另一種表達而已。很樸素的道理，我都收你會員費了，再賣廣告就不厚道了。因為筆記是比較個人的事情，分析用戶數據也不好，人家交了錢，又不做廣告，幹嘛要賣人隱私呢？這不是神經病嘛。

我們整個公司的商業模式特別簡單，幕布賣會員，flomo 賣會員，習慣點點也是賣會員，這些都是工具。小報童就是你用工具了，付個服務費，沒了。沒有什麼羊毛出在豬身上這種複雜的玩意。

我們的選擇多半是不求勝，求的是不敗；不求爆發，求的是不退場。我們都是儘量從這個角度去考慮事情。因為這次創業最重要的是讓它存在足夠長的時間，而不是做得有多大、多輝煌，存在的時間足夠長到超過我們的生命，我覺得這可能是最理想的狀態。

FP：感覺 flomo 現在的狀態和你們的理念是一致的：不打廣告，公司也不融資。核心都是圍繞挑戰自己，專注於滿足你們認為重要的用戶需求和產品功能。

少楠：對，就是一個實事求是的過程。說到底誰還沒點妄念，一開始誰還不想做個 Notion 出來？但客觀環境做不了，主觀能力也做不到。但做不大也可以慢慢學習，在能力範圍內，服務好一些用戶足夠長的時間，就好了。

FP：換個說法，如果重新來做，還會是現在這個樣子嗎？

少楠：大概率不會。因為時間和空間都變了，心態和環境也變了。我還跟合夥人聊過，如果今天做的話，AI 的變量這麼多，肯定就跟當時不一樣了，甚至可能定位都不一樣了。也許可能真的是往私人助理、私人知識庫方面走，有可能會往 Dot 的形態上走，也有可能像 Google 的 NotebookLM 那個方向走，一個 research 工具，也可能像 voice note 之類的語音產品。

這個問題放在兩年前可能答還是一樣，但今天是肯定是不一樣的。

FP：提到這麼多產品，你們會另起爐灶做一個類似的產品，會有這樣的想法嗎？

少楠：無時無刻不在想（笑），我合夥人 light 寫過一篇 small business owners，就是小業務們的擁有者。最早我就想做個筆記產品，他問我做到一定程度遇到天花板怎麼辦，我確實沒想過。後來覺得他說得挺務實，肯定會有天花板。一種是強行改命，只有微信那種級別的產品能做到，我沒那能力。另一方面就是再做個別的產品。

所以要積極關注，但是慎重行動，因為現階段能力有限，不會快速擴張。

FP：我感覺就目前的這幾個產品，flomo、小報童之間也沒太大關係。它們就是你們關於產品的興趣所在，不是為了什麼產品矩陣之類而做出來的對嗎？

少楠：沒有。

客觀來講，每個業務服務的人是不一樣的。比如說幕布服務的用戶，主要場景是那種短期內需要大量結構化信息輸入的。這時候你讓他用 flomo，確實不好用。flomo 的用戶群可能年齡稍微還大一點，因為日常工作和生活中，確實沒有那麼多像上課內容講的結構化的東西。而小報童服務的是一波搞創作的人，大多做筆記的人和這群人交集並不多。

硬導流量也能導，這不是讓用戶噁心嘛？何必呢？而且這兩個用戶群本來就不是一個，何必非要弄第三方登錄聯合數據打通，格式都不一樣，除了讓自己爽一點之外，對於用戶來講有百害而無一利。

十、退出其實是人生的一種理性選擇

FP：最近還有什麼讓你印象深刻的一些產品？電影、書之類的？

少楠：最近因為沒空看別的書，不過之前也看過不少。有一本叫《適時退出》，我上週剛分享過，它主要講的是撤退這件事，就是探討什麼時候該退出一件事情。

我覺得這本書里讓我印象最深刻的點在於，我們的文化、詞語等方面似乎都把堅持看作積極、正向、褒義的，而退出則被視為消極、慫、不負責任的，所以我們天然就更傾向於鼓勵堅持，對退出存在偏見。

但實際上，退出並非一種惡習，只是一種選擇。倘若不能退出一件事情，往往會出現兩種情況。一種是在一個決定里痛苦至死，就像上一輩很多人隨便結了個婚，然後就這麼將就一輩子，過得很難受，這很典型。另一種就是不敢做決策，或者一旦做了決策就被捆一輩子。所以書里說這種堅持其實是很無意義的。這本書給我的一個重要啟示是，它提出退出是一種決策工具，這是決策的兩面性。

因為我們人在做決策時本身就會有失誤，信息也不可能完全掌握，只能走一步看一步。那退出的作用是什麼呢？就是讓我們去更新這個決策。比如我進了一家公司，一開始覺得挺好，結果發現不對，公司出現了很多新情況，環境變了或者行業不行了，這時候我們就不必被自己之前的決定束縛，而是可以重新去做一個更好的決策。所以我覺得這一點特別重要，然而我們的整個文化、文學作品以及社會氛圍，幾乎都是在鼓勵堅持。對於我來說，這本書真的很重要。

而退出最難的點其實就在於兩件事。第一個就是很難退出自己的身份。這是最難的地方，就好比我已經是某種樣子了，比如我是學美術或者搞設計的，因為學了很多年，就會覺得自己肯定能行，理所當然地認為自己可以勝任相關工作。但實際上，可能很多技能、理念都已經過時了。比如一些 UI 設計能力、UI 理念已經跟不上時代了，但還覺得自己可以，這樣就會做出很多錯誤的決策，讓團隊也很痛苦，這時候其實就應該退出了。

第二個難點就是可能會做很多無效的堅持。比如做一個產品，最重要的其實是把它推廣出去。結果卻發現 90% 的時間都在修產品的 bug，只有 10% 的時間去做推廣，而且稍微做兩下推廣覺得太累了，不如繼續去修改三個 bug、開發了兩個功能，讓自己感覺好像還是在前進，實際上時間就全浪費在這上面了。其實本來可能花兩個月就能驗證這個產品根本推廣不出去，但卻花了 10 個月去迭代產品，就是不敢去做驗證這件事，還覺得自己是在堅持。所以我覺得退出的關鍵就在於找到關鍵點去驗證，如果不行就退，另外就是要能退出自己的身份，這些都挺有意思的。

FP：我們總是讚頌犧牲，鼓勵堅持往前衝，但退出其實理性一些。

少楠：因為有故事性，堅持多麼具有戲劇性，咬咬牙，你看就成了，對吧？這個就很有故事性，但我們生活的這個物理世界，事實不是這個樣子。如果打仗你不撤退，硬剛早就死了。你看祖比斯老爺當時其實也做了很多的這樣妥協和轉型。

你看諾蘭拍的《敦刻爾克》，撤退也是很重要的，比如創業的很多創始人就是最終是沒法退出自己的業務，就被摔死在那了。

FP：這在某種程度上也是一種妄念的籠罩。

少楠：對，所以你看段永平說那句話，我是越來越體會到他說的那句對的，叫做「發現錯誤要盡快改，不管多大的代價都可能是最小的代價。」

很多時候我們就是抱著「我不看，那肯定沒錯，再說吧，肯定沒錯」這樣的想法。就像第一次創業的時候，覺得誰說的都不聽，認定別人都不懂自己的業務，覺得自己肯定可以。

那這個難點在哪呢？一方面，得自己心裡有「退出」這個選項，要能意識到可能存在需要改變方向、做出不同選擇的情況。另一方面，真的要能客觀地去看待當下的狀況，行就是行，不行就是不行呀。不能稍微遇到點困難就立馬認慫，那確實是太慫了；但也不能不管不顧，低著頭就猛衝猛剛，那也不對嘛。

所以說，這對人的要求其實是挺高的。基本上也是一種修行，你所有的缺點都會在產品上暴露出來，然後被現實毒打。

FP：串起來了，我們聊的很多東西，最終發現它的核心的歸因就是很多最樸素的顯而易見的道理，但是我們似乎總有各樣的理由不去做（笑）。

少楠：因為它們沒有戲劇性，不容易被傳頌，大家也不容易看到。畢竟我們都是生活在故事組成的世界里。

本文來自微信公眾號：Founder Park，採訪：馬多靈、萬戶，整理：Founder Park