餐飲行業徹底變了

2024年馬上就要結束了，餐飲行業的行情已經真實地呈現在了所有人眼前。餐飲老闆在這一年的撲騰，大多數都猶如困獸之鬥，現在基本也都傷痕纍纍，只是傷痕不在身上，而在心頭，疲憊不堪，略帶惶恐。

九月份，我在紅餐寫了一篇文章，當時引起很多餐飲人的共鳴，閱讀量突破10萬+（延伸閱讀：全國門店嚴重過剩，餐飲業的劫難才剛剛開始），文章從六個層級解析了餐飲為什麼會遇到困難，算是一個「大而全」的表述。今天這篇文章，我將從微觀視角，集中圍繞一個切口來解析餐飲人到底要如何突破目前的困局。

這個切口就是：投資回報率。接下來，我將從「合理共識」「問題探源」和「怎麼破局」三個方面層層遞進，說清投資回報率這個問題，提出破局的觀點和建議，供餐飲朋友們參考和拍磚。

我將有理有據地向大家證明，現在很多所謂的艱難都是假象，很多餐飲人的憂慮都是在自己嚇自己。當然，很多餐飲品牌的倒閉，說得難聽點，也都是自找的。

一、開一家餐廳，賺多少錢才符合常理？

首先，向餐飲經營者們拋出一個問題：你每年想從自家餐廳賺多少錢？這個問題可以分兩層：第一是首年想賺多少錢？第二是以後每年想賺多少錢？

任何有效的溝通都有一個前提，那就是大家必須對溝通的內容達成認知共識，而本篇文章我們要達成的第一個認知共識，就是實體門店一年到底應該賺多少錢。如果沒有就此達成共識，很可能會陷入雞同鴨講的溝通困境。

看到這裏的讀者朋友，尤其是正在開店的餐飲朋友們，不妨先停下來，花上幾十秒想一下。

事實上，實體門店能賺多少錢，有一個客觀的數據依據，這個依據就是「投資回報率」，它由兩個指標構成，分別是投資總額和年利潤總額。為了便於大家理解，接下來的內容，我們只討論門店規模在60～120個平方的本地生活小店，不討論動輒投資幾百上千萬的中餐酒樓和高端餐飲。

首先來看年利潤總額，正常情況下，很多人會直接給出一個利潤總額數據，比如20萬、50萬或80萬。常規情況下，一般有四個利潤區間：第一個區間是15萬以內，第二個區間是15萬～30萬，第三個區間是30萬～50萬，第四個區間是50萬以上。

先看第一區間：如果餐廳一年的淨利潤在15萬以內，就屬於低價值區間，除非被蒙在鼓裡，否則幾乎沒人會選擇開這樣的餐廳。餐飲是個勤行，每天需要付出的時間可能遠超12小時，如果從早忙到晚，從年頭忙到年尾，只能賺這點錢，不僅無法吸引人來開店，可能還會嚇退很多人。

不過，現實存在兩個例外情況：其一是很多人壓根對賺錢多少沒概念，錯以為可以賺很多，盲目入局；其二是有些餐廳以前確實賺得比較多，但隨著生意下滑，利潤從原本的幾十萬滑落到15萬以內，這樣的餐廳可能會選擇繼續堅守，不輕易放棄。

再看第二區間，餐廳一年純利在15萬～30萬之間，被認為是最合理的利潤區間，已經超過普通工薪族年末淨收入的3～5倍，足夠讓一個創業者安心專注於這件事，且全力以赴地付出時間和精力。第三區間是30萬～50萬，屬於高回報區間，可以讓幾乎所有創業者都動心。

第四區間是50萬以上，表面看來，這是每一個創業者都嚮往和追求的利潤目標，但實際上，它是超高風險區，現實中能做到的比例很小。即便是能做到，也大概率不可持續，過一段時間就會掉落下來，甚至快速下滑，很多曾經輝煌一時的餐廳短時間內虧損閉店，就是典型。

當然，僅僅從年利潤總額來談投資回報率會有失偏頗，需要加上第二個指標，也就是投資總額，兩者結合會使原本單一數據指標下的情況發生改變，比如：如果只需要投資10萬，一年能賺15萬，那就不是低價值項目，而是高價值項目了；同理，如果投資300萬，一年哪怕能賺80萬，也是低價值項目。

所以，真正判斷一個餐廳到底應該賺多少錢，不應該是拍腦袋決定的個人慾望，而應該是基於投資總額和年利潤總額得出的投資回報率，它可以作為所有回答這個問題的判斷標準，如果你認同這個共識，那就進入第二個認知共識的探討：什麼水平的投資回報率是合理的？

現實中，很多人不用「投資回報率」這個詞，而是用「幾個月回本」來作為判斷標準，這是投資回報率的另外一個說法，也就是「投資回報週期」。說到這個問題，創業者又會條件反射地說「越快越好」，問題在於，快不是一個標準，有些人的快是指2～3個月內，有的人則是指6～8個月，還有些人只要能在18個月內回本就行。

現實中，不管是創業者自己，還是那些做加盟連鎖的品牌，幾乎沒有人敢觸碰「24個月」這個敏感數字，因為如果一個品牌旗下的門店要24個月甚至以上才能收回投資成本，那幾乎沒有創業者會願意跟他們合作，除非是麥當勞、肯德基這樣的品類絕對龍頭。

很多品牌對外宣傳投資回報週期為6～8個月，現實中這也是非常困難的指標，部分門店或許可以做到，但對大型連鎖而言，要把平均投資回報週期做到6～8個月，幾乎是不可能的。

那投資回報週期在18～24個月呢？在2012年以前的餐飲行業，這是正常水平，有些兩年以上收回投資成本的，都算是好餐廳。

遺憾的是，經過十年的爆髮式增長，餐飲行業現在的倒閉率和淘汰率太高，中國餐廳的平均生命週期只剩下508天，這還是2020年以前的數據，現在這個數字很可能已經跌到500天以內！這意味著，絕大多數餐廳，都活不過18個月。所以，18～24個月收回投資成本，投資風險太大，中間的變數太多。

通過排除法我們發現，現在餐廳最合理的投資回報週期是12個月。

現實中，確實有經營者能把自家餐廳的投資回收週期壓縮到10個月以內，甚至壓縮到6個月以內，這樣的情況屬於特殊個例，要麼是老闆能力很強，要麼是選對了地址，要麼是處於某個階段紅利的爆發期，比如2013～2015年的微博紅利，2018～2020的點評紅利，2019～2022年的抖音紅利。

再來看投資回報率，對包括餐飲在內的所有本地生活類的企業而言，100%的投資回報率數據是通用的指標。這也是我對「餐廳到底要賺多少錢才符合常理」這個問題的回答。

看到這裏，請大家暫停一下，捫心自問，你是否認同這個合理性：你是否接受開家餐廳，只要能做到12個月收回投資成本，以後每年的投資回報率能做到100%就滿足？

如果無法達成這個認知共識，不管你是覺得該比例不合理，還是壓根不相信有合理的參照指標，那可以到此為止，點關閉按鈕退出閱讀，不用看後面的內容了，反之，如果我們達成認知共識，那麼接下來，我們進入第二部分的內容。

二、很多焦慮，都是餐飲老闆自己嚇自己

當下，不獨餐飲身陷囹圄，各行各業都處於焦慮和迷茫中，如果按照焦慮指數和困難程度排名，對不起，餐飲從業者根本排不上號。

商業地產行業，建築建材行業、裝修裝飾行業、醫療設備行業、美容美髮行業、教育培訓行業、軟件開發行業、品牌設計行業……這些行業隨便拎一個出來，苦水可能都比餐飲老闆多。

前面開篇我就說了，目前很多行業現象都是假象，很多焦慮都是餐飲老闆自己嚇自己。現實中的絕大多數問題，追根溯源都是認知問題。

歸納起來主要是六個認知錯誤。

第一錯：對餐飲生意的認知匱乏

開餐廳，是一件非常複雜的事情，它橫跨三大產業，同時又擁有三種生意形態，要想開好餐廳，需要非常全面的綜合能力。但現在，全社會居然都認為開餐廳十分簡單，以至於其他行業的從業者在考慮轉型幹點什麼的時候，幾乎都優先考慮開個餐廳。

開餐廳，首先它是個消費類生意，賣的根本不是菜品，而是消費這頓飯所帶來的消費體驗。也就是說，賣的不是菜品的功能價值，而是情緒價值。關於這方面的詳細內容，歡迎大家去搜索紅餐網2023年底的年度文章（延伸閱讀：萬字解讀！2024年，餐飲人怎麼才能賺到錢），這裏就不贅述了，只是希望大家明白：

開餐廳並不是一件簡單的事情，不要隨便什麼人在其他行業混不下去，就想著要開家餐廳！

對於消費者而言，選擇餐廳的理由可能千奇百怪，功能價值和情緒價值左右了他們的選擇，但對於所有餐飲老闆來說，左右他們選擇的，不是功能價值和情緒價值，而是第三個價值——投資價值，結合最近很火的《真需求》這本書里的觀點，也可以理解為資產價值。

投資價值是餐飲創業的共同點。

為何很多人選擇開餐廳？因為他們覺得可以賺錢，甚至可以借開餐廳致富！但遺憾的是，最大的錯誤也恰好在這裏：餐廳是個很好的「投資產品」，但餐飲老闆卻並不是好的「投資經理」，甚至絕大多數餐飲人，都對金融投資一竅不通。這就引申出下一個問題。

第二錯：對金融投資的認知匱乏

在回答「開個小店想賺多少錢」這個問題時，答案是越多越好的那類人，我發現他們幾乎有個共性，那就是當我說，如果一個店一年能賺回本金就很厲害，也就是投資回報率為100%時，很多人脫口而出的第一句話是：「這麼少呀！」

當然，也不只是餐飲老闆如此，我還調研過美容店的老闆，理髮店的老闆，水果店的老闆，幾乎都是這樣的反應！這讓我一度覺得很不可思議：他們全都想靠開個小店暴富嗎？

金融投資是一件很專業的事情，但具體到餐飲的投資，我們沒必要弄得太複雜，可以化繁為簡，死盯三個關鍵數據指標：一是投資回報率，二是資金周轉率，三是本金風險性。

首先看資金周轉率，單就這個指標而言，餐飲行業就非常好，因為餐廳的資金是以天為單位在周轉，每天都有現金進賬，從理論角度，一筆錢可以在一年內周轉365次。現實中，有兩個問題：其一是無法所有投入都以天為單位周轉，只能部分資金實現；其二是需要匹配相應的數字化工具和投資工具。

再看本金風險性，幾乎所有本地生活類的實體行業都一樣，本金的風險性可控，因為構成非常簡單，任何一個實體店的主要投入就三個部分：房租投入、裝修設備投入和備用金投入。因為資金的高周轉特點，餐廳的備用金可以降到很低，有些餐廳的備用金僅夠首批物資的採購，所以最大的本金風險在裝修和設備投入上，整體風險可控。

最後，也就是投資回報率，這是實體門店投資最關鍵的數據，前面第一個部分，我們說到，實體門店能做到100%的投資回報率就很不錯了，但遺憾的是，經過十多年爆髮式增長後，整個餐飲行業都十分浮躁，在投資回報率方面存在兩個嚴重的認知錯誤：

第一、是對投資回報率完全沒概念。經營者沒任何金融學基礎，開餐廳只想賺錢，到底要賺多少以及怎麼才能賺到錢，全靠想當然，給不出任何讓店賺錢的方法，問他們為什麼開店，反正就是一點：其他行業不好做，覺得餐飲簡單，看到有朋友在餐飲賺錢，所以就來開店了。

第二、被高投資回報率洗腦了。有這麼一類人，他們聽到或者看到很多通過開餐廳暴富的故事，想當然地認為餐飲的投資回報率就應該這麼高。一些網紅店和專注於加盟勢能的品牌，也給不少外行帶來了餐飲高投資回報率的假象。基於這個認知錯誤，很多人覺得餐廳必須開業就要爆紅，衍生出各類騷操作！

餐飲行業是需要養客的，少則半年，多則一年，6～12個月的養客期，是標配！必須要這麼久的時間，才能慢慢沉澱願意反復消費的回頭客。除了景區、機場、高鐵站等封閉場所，沒有任何餐廳能只靠單次消費長期存活的，幾乎所有社會化餐飲，要長期可持續盈利，都必須依靠回頭客。

哪怕開業就爆紅，能有多少回頭客？各種低價活動，能帶來回頭客嗎？通過招商加盟賺錢，能解決回頭客問題嗎？全都不能，唯一能獲得回頭客的方法，就是紮紮實實地練基本功，用時間來沉澱。

如果餐廳能做到100%的投資回報率，相當於實現了養客期就收回投資成本，這已經是非常優秀的經營成績了，千萬不要被各類假象迷惑了。

很多人天天叫囂說「餐飲太難了」「活不下去了」，詳細瞭解後才發現，他們還是盈利的，且很豐厚，每個月純利就十多萬，為什麼要叫苦呢？原來，以前是每個月賺二十多萬，現在利潤降低到十多萬，所以覺得「活不下去」了。

這些人嘴裡的艱難，其實並非基於合理性的真相，而是基於不合理的假象！開餐廳，憑什麼一定要開業就爆紅？憑什麼一年內就必須收回投資成本？就算第一年收回投資成本了，憑什麼以後每年都還保持100%的回報率？憑什麼利潤下滑一半就覺得活不下去了？

這一切都來自於對投資的認知匱乏，很多人錯誤地以為，做生意都擁有高投資回報率，但事實上，年化100%的投資回報這種好事已經很少很少了，這已經是專屬於本地生活類企業所特有的一些機會，因為涉及到線下面對面的交付，必須投入時間和精力，否則不可能擁有如此高的投資回報率。

如果不考慮時間和精力投入，僅從資金佔用角度考慮投資回報率，高利貸的上限才年化24%的投資回報率，現在各種網貸滿天飛，所有網貸公司冒很大的本金損失風險，追求的投資回報上限也就24%而已，大家知道銀行的投資回報率嗎？年化5%就已經很知足了！

所以，很多餐飲老闆嘴裡所謂的艱難，其實並非全是虧損，只是比以前賺得少了，或是沒有達到他們的投資回報預期！非常可笑的是，很多人對投資回報率的預期是不合理的，投資二三十萬，就想每個月賺五六萬，一旦生意下滑到每個月賺一兩萬這個本來正常且合理的區間，老闆們就覺得「不正常」了，「活不下去」了。

所有這些錯誤的根源，就是一線門店老闆，對投資回報率缺乏常識，把不切實際的高投資回報當成目標緣木求魚，現實中，確實有可以拿到高投資回報率的餐廳存在，但不可能普遍性存在，因為中間存在很多變量，其中最大的變量，是老闆的個人能力，這就引申出第三個問題。

第三錯：對能力結構的認知匱乏

我自己開了十六年餐飲，寫了600多萬字的餐飲創業日誌，講了8年的餐飲小老闆課程，幹得最多的一件事情就是勸別人不要開餐廳。只有我們這些長期深耕一線的人才明白，要做好餐飲，所需要的能力結構太複雜了。

餐飲作為橫跨三大產業的超級行業，最少需要以下這些能力：產品研發能力、營銷宣傳能力、運營管理能力、人事組織能力、教育培訓能力、投資管理能力、基礎財務能力、基礎法務能力、基礎品牌能力，請問，其中哪一個是你可以輕鬆搞掂的？

你說我自己不需要具備這些能力，沒問題，那你需要去找到有這些能力的人，就算找到這些人了，你是邀請他們來跟你一起開店？還是花錢購買他們的專業能力？如果是前者，你贏得他們信任的核心能力是什麼？如果是後者，你具備什麼級別的資金實力和判斷能力？

單拿營銷舉例：現在是個老闆都想打造個人IP，拍短影片容易，一個手機就可以搞掂；但要有流量，要想真正有影響力，達到引流獲客的目的，有那麼容易嗎？難比登天！絕大多數老闆所謂的個人IP就是自嗨，總共就那麼點播放量，還幾乎都是給員工指派任務完成的。

如果花錢請人解決流量問題，面對多如牛毛的所謂流量公司和營銷公司，你怎麼選擇？如何判斷投產比？如何確保自己不是在被別人割韭菜？如何做投入的合理規劃？

這還只是營銷這一個方面而已，餐飲創業真的不是一件簡單的事情，覺得艱難那就對了，艱難才是做餐飲的常態，一進來就順順利利賺大錢的案例確實有，但那屬於例外，既不正常也不合理。

最後，還有一種情況，就是心態很正常，能力也匹配，也認知到餐飲的實際情況，但現在還是遇到了階段性困難，怎麼做都覺得不對勁，那是為什麼呢？這就引申出第四個問題。

第四錯：對宏觀局勢的認知匱乏

今年以來，不管是面對面交流，還是微信的私信留言，大家問我最多的問題，就是目前這樣的艱難什麼時候結束？如何看待接下來3～5年的市場行情？每次我的回答都差不多：這是經濟的週期性問題，屬於時代性的轉折點。

我想借此表明的是，各行各業都必然進入微利時代，要從思想根子上剔除暴利思想，不僅不要奢望各種暴利的機會，更要以此作為防範踩坑的標尺：

凡是有人來拉你投資，吹噓或者許諾有超高投資回報機會的，最好都一概拒絕，天上不會掉餡餅，掉下來的大概率只是陷阱而已，這是很簡單粗暴的判斷方法，如果要更精細化一點，就涉及到下一個問題。

第五錯：對方向選擇的認知匱乏

今年三月開始，我和美業的「頭道湯」產生合作，花了很多時間去美業實體門店調研，過程中發現一個很有意思的現象：餐飲和美業這兩個行業互相羨慕，且都想進入對方的領域。

我們要清晰地看到，不管是餐飲行業還是美業，都有好的品牌，而界定好的標準，就是持續盈利能力！在餐飲行業，海底撈、南城香、老鄉雞、鄉村基、華萊士這些品牌，十多年如一日保持正常盈利；美業也一樣，也有很多品牌保持盈利。

這就到了考驗創業者選擇能力的時候，跨界屬於方向性選擇，一定要慎重。大家不要盲目做跨界選擇，儘管很多行業有共通性，但跨界帶來的高風險，是一直存在的！

千萬不要覺得餐飲不好做了，就輕易跨界去做其他投資，我有一個方向性選擇的判斷標準送給大家：凡是曾經積累的能力不能遷移，或者以前的能力必須丟棄的跨界，都要儘量避免。

比如，以前的職業是教師，現在出來開餐廳；以前是公務員，現在出來開餐廳；以前擅長的是銷售工作，現在要跨界做服務類工作，這些都屬於硬跨界，風險極大，要儘量避免，不然就可能遭遇比當下更糟糕的結果。

第六錯：對結果預判的認知匱乏

餐飲人目前所呈現出的集體焦慮，究其根本，就是大家對接下來的結果失去了預判能力，或者預感到結果可能不好，但又無能為力，只能帶著某種期待硬扛。怎麼應對這種情況？

同樣拿我自己為例，在兩年前社會剛恢復正常時，我就預感到餐飲接下來可能會很艱難，給自己提前做了結果推演：

要麼繼續待在一線開單店，讓店舖一直盈利下去，大不了一年就只賺5～6個月的錢，其他時間放假休息，目前我們就是這麼幹的，但我個人覺得做這個選擇的價值不大。

要麼重新啟動一個新的品牌去做連鎖，我深度評估過這個方向，但最終選擇了放棄，原因在於我對結果的預判是很糟糕的。我見證了中國餐飲品牌在前十年的爆髮式增長，同時也看到了這些品牌高增長背後所隱藏的嚴重問題，所以曾經反復問自己，我下場能解決這些問題嗎？答案是否定的，所以放棄。

既不做單店，又不能做連鎖，那怎麼辦呢？我又不想離開餐飲行業，於是就重新開始研究餐飲的全產業鏈，重新解構餐飲行業的構成要素，將餐飲拆分到最小單位，基於自己最擅長的單店模型，從中去找最匹配的結合點，最後選擇並鎖定了現在的「模塊化速裝」方向。

這是兩年前我對自己的選擇做的結果預判，現在呢？我們所獲得的結果遠遠超出預期，甚至還跨出餐飲，獲得了更大的市場機會和更多的成長空間。

正在看這篇文章的讀者朋友們，你們在面對選擇時，也一定要去對選擇結果做預判，這個預判肯定很難，也不一定準，但沒關係，這些都是正常情況，問題的根本不在於結果是否一定好，而是當下必須要去提前想，且找到其中的破局點，不然將一直陷入困頓和迷茫的狀態而走不出來。

很多朋友可能會說，這不是廢話嗎？大家不是不想，而是成天都在想，只是難於找不到破局點，那麼接下來就進入本文的第三部分內容，討論如何破局。

三、降本增收，是唯一答案

對於絕大多數普通餐飲老闆來說，破局的辦法只有「降本增收」。

我要提醒各位朋友的是，「降本增收」是唯一的解題答案。很多人覺得自己已經做了降本增收，但效果很糟糕，便開始懷疑這四個字的有效性，其實問題出在方式方法上。

面對週期性困難，企業不改變就會死，因此想通過降本增效的方式穿越週期，「活下去」就是一個很清晰的任務，相當於確定了目標，如何實現？

正確的做法是將這個任務做拆分，分成「事務」和「業務」兩個部分，先確保「事情要成」；當事務沒問題後，再把事務業務化，根據完成事務的程度，來找到「對的人」，進行業務合作，最終去達成共同的「任務」。

所以，「降本增收」要真正起作用，得有兩個前提條件，那就是「事成」和「人對」，很多企業的降本增收之所以沒用，是因為他們一直在錯誤的事情上努力，結果自然一敗塗地。

比如流量餐飲容易短命這件事，問題的根源在於，流量餐廳追求的是到店量，而不是複購率。如果流量餐廳遭遇生意下滑，想持續盈利，正確的做法應該是在不缺流量的階段，就開始想辦法提升複購率，依靠複購率保持盈利才是「事成」，依靠流量炒作盈利，只是臨時性手段。

但現實中並非如此，大多數流量餐飲的做法，要麼是加大營銷力度，投入更多的財力和人力去做廣告、投流量；要麼認為以前的人不行，重新找更厲害的流量高手和團隊，讓外來和尚解決流量問題。

可能做好嗎？當然不可能！企業看起來非常努力，但問題在於，靠流量持續盈利這件「事」，根本不成立，你就算找來全中國最厲害的流量專家，也解決不了餐廳無法持續盈利的問題。很多看起來很努力的老闆，不過是表演藝術家，在表演如何浪費錢和浪費人去做一件根本不成立的事情。

回到主題，餐飲行業如何通過「降本增收」來穿越週期？接下來，我們就從「事務層」「業務層」和「任務層」三個角度來做拆解，圍繞「投資回報率」這個關鍵指標找解決方案，希望大家能有所啟發，找到適合自家企業的破局點。

第一、事務層

所謂事務，就是我們要圍繞「年投資回報率為100%」來梳理所有相關的事情，也因為這個原因，那些年投資回報率超過100%的餐廳老闆，後面的內容可以不用看了，對你價值有限。

先給大家看一張圖，我們假定一個小餐廳，投資總額是30萬，年利潤目標也是30萬，畫了下面這張結構圖，接下來我們圍繞結構圖的數據做一一拆解。

（1）增收

2024年，餐飲行業最大的問題是收入整體下降。據不完全統計，餐飲門店收入同比平均下降了30%，大家不要小看這個數據，在成本不變的情況下，收入降低30%，意味著餐廳純利會直接腰斬，甚至直接歸零，這也是今年餐廳的倒閉數量可能創歷史新高的原因。

不想閉店的老闆，如何自救？優先考慮的肯定是「增收」。但從目前的情況來看，增收很難。

首先，通過提價來增收這條路，不僅中小餐廳行不通，連頭部商家都不可能走通，大家還記得2020年初嗎？國內的餐飲龍頭為了應對當時的階段性困難，選擇了集體漲價，結果僅僅不到一個月，就被消費者的謾罵聲淹沒，最後被迫降價到以前的正常水平。

有這個前車之鑒，今年我們幾乎沒有看到幾個大品牌在漲價，哪怕是漲價，也是隱藏性漲價，比如降低菜品份量，但這種漲價，有非常大的潛在風險，會嚴重影響複購率，很可能偷雞不成蝕把米，所以餐飲老闆要非常慎重！

既然提價增收這條路不通，那麼增加客流量這條路呢？這是幾乎所有不想放棄的餐飲老闆都在探索的一條路：有加大投入做廣告的；有增加菜品搶客源的；有超級低價做活動的；有通過儲值鎖複購頻次的；有到街上打卡送飲料的；有搞異業聯盟互推客源的；還有出來打造老闆個人IP的……

但遺憾的是，從結果來看，效果並不好！很多品牌把能做的動作都做遍了，客流量還是無法阻擋地下滑，即便偶爾獲得流量，也只是短暫好一段時間後又繼續下滑！

（2）降本

既然「增收」的兩條路都不通，就只能想辦法「降本」，如何降？以前，降本相對簡單，比如解聘兩個員工，一個月就多出一萬的利潤了，但現在，單一的動作可能無法有效解決降本的問題，需要做組合動作！

餐廳的經營成本，主要是由六個方面構成，其中最核心的是食材成本、租金成本、人工成本和雜項成本，降本需要綜合圍繞這四個方面展開，連招才有可能起作用。

首先，降租金成本。

如果能讓房東降低租金，那肯定是最好的，但大家不要對此抱有太大期望，僅部分商舖的房東願意降價，能遇到這樣的優質房東，就當遇到貴人，大概率是遇不到的，那怎麼降低房租呢？

餐飲鋪面的租金，算的不是一個月，而是24小時乘以30天！作為餐飲老闆，你真的利用好自家鋪面了嗎？現實中，很多餐廳雖然給了24小時的房租，但空間的有效利用時間，僅為3～4個小時！比如快餐，實際經營時間，就中午一個半小時和晚上兩個小時，其他時間幾乎都處於閑置狀態。

2018年，我在豪蝦傳之外啟動了一個純外賣品牌，經過一年的磨合，到2019年4月份，在龍蝦高峰期來臨前，我們一個月內開了30多家外賣店，大家可能好奇怎麼開出來的？我們當年就用了「借店合作」的方法！

龍蝦外賣主要是做下午五點以後的生意，而麵館和快餐主要是做早餐和午餐的生意，於是我們去找那些沒有上外賣平台的早餐店和快餐店，最好是上門頭的鋪面，我們借用它的雙證，增加一個副門頭，幾天時間店就開出來了，不到一個月就開出30多家外賣店。

這些老闆為什麼願意跟我們合作呢？因為我們會根據鋪面大小和位置，每月給予他們3000～5000元不等的費用，有些早餐店本來租金就便宜，我們給的費用幾乎超過鋪面房租的60%，對於這些老闆來說，就相當於降低了房租成本。

不僅是外賣，線下也一樣，成都很多擁有口岸優勢的鋪面，完全可以把晚上的時間段，承包給做宵夜飲食的創業者，借此分攤一部分房租。成都九眼橋有家串串店，就把晚上十點後的外擺區域，承包給主廚去賣蹄花湯，主廚只需要承擔8000元房租，就擁有了一個固定的宵夜攤點，兩全其美！

其次，降產品成本。

餐飲老闆在降低產品成本方面做了很多努力，但遺憾的是，很多都是在「自殘」。

比如前面所說的，暗地裡降低單份菜品的食材份量，或者是從採購源頭降低食材和調料的品質，這些動作表面看起來效果很好，但卻有嚴重的信譽風險。偷工減料、偷樑換柱地降低菜品成本的方法，建議大家都別去做！這麼做最大的風險在於，最後你可能會連那些願意高頻複購的老顧客都一併失去，既失財又失人。

真正從產品上降低成本，應該是想辦法降低後廚的浪費和損耗。現實中，很多老闆在做糊塗生意，他們壓根不懂後廚管理，不知道後廚的損耗數據，只有到月底算賬發現實際毛利與理論毛利對不上時，才會問廚房怎麼回事，然後大概率又被糊弄過去。

正常情況下，餐飲後廚的損耗在5%～6%，一些菜品豐富的品類，平均損耗會達到8%。那些由剛入行的小白管理的餐廳，損耗有可能飆升到10%以上！

餐廳要降低菜品成本，我建議狠抓後廚的損耗率，如果能憑空節約出5個點，一個月也會多出不少錢，如果你的營業額為20萬，節約5%就相當於增加了10000元利潤。

再次，降人工成本。

人工成本的降本方法是「兩降一增」，第一降是降低單位用工成本，也就是降低員工薪金，目前來看，這條路好像不通，因為餐飲行業從業人員的平均收入水平不僅沒有降低，還在不停增加。

第二降是降低用工數量，這是目前幾乎全行業都在採用的方法，原本十個人的餐廳，現在變成了七八個人；原本富裕配置人員的餐廳，現在將人工降低到保持餐廳正常運轉的最低人數。這也意味著，對於很多餐廳來說，員工數量已經沒有下降的空間了。

所謂的「一增」，就是增加員工的工作能力，或者增加工作邊界。所謂的工作能力，是指原本因為管理問題，員工只能發揮60%的能力，現在讓他們發揮出90%的能力，把基礎工作做得更好；所謂工作邊界是指考慮通崗，尤其是快餐店，儘量做到通崗。

當然，前面九眼橋那個例子，也算是增加員工工作能力和邊界的例子，店家給主廚提供了一個創業增加收入的機會，主廚不僅為店裡承擔了8000元的租金，還主動降低了10000元的薪金。同時，這個主廚通過宵夜攤點，一個月可以多出3萬元利潤，兩項抵減，每個月還比上班多拿12000元，兩全其美。

在降低人工方面需要注意的是，千萬不要優先辭退那些高薪員工，表面看起來這是節約成本最有效的方法，實際上這是對餐廳傷害最大的方法。在任何團隊里，高薪意味著相對的高能力，低薪意味著低能力，如果一味留下低能力者，辭退高能力者，結果只會加速餐廳的衰敗和死亡。

最後，降雜項成本。

雜項成本，在餐飲的運營總成本里，佔據了10%左右，降本主要涉及到水電氣等能耗的合理利用與節約，以及設備設施的使用與維護。

我見過最厲害的雜項控制，是將餐廳所有的水電氣都做到了精準控制，下班就自動斷水斷電斷氣。此空調溫度的控制，甚至連前後門空氣流通的設計，都考慮了能耗問題，但這屬於比較專業的領域，小餐廳建議放棄，大品牌可以找專業團隊量身定製能耗節約方案，這方面如果做得好，可以有效降低3%～5%的成本。

關於降本，大概就包含上面四個方面，可能很多餐飲老闆已經做了，但該面對的問題還是一個都沒少！怎麼辦呢？於是，我們看到很多老闆開始橫向做選擇：既然現有的門店已經這樣了，努力也沒辦法，那就開闢新的戰場，啟動新的項目。

這是2024年，全國餐飲連鎖企業最熱衷幹的事情。2024年下半年，市面上幾乎絕大多數新創的品牌，背後都有老牌連鎖的身影，他們在原來的品牌和門店舉步維艱且努力無效後，開始謀求新的品類機會或者新的品牌機會。

遺憾的是，這條路照樣是錯的！因為根本性的問題不在換個賽道，而在於單店模型上：你做了十多年的品牌都無法確保盈利，憑什麼認為創一個新品牌就能盈利？你現成的餐廳無法實現降本增收，開個新餐廳就能避開這個問題嗎？很明顯，邏輯完全不通！

（3）重構成本結構

到現在為止，我們只拆解了圖標裡面的右半部分，也就是利潤部分，要提升利潤，是一件非常難的事情。現在餐飲老闆之所以如此難受，也是因為隨著收入持續下滑，利潤下滑得厲害。

現在主要有三類老闆在叫苦：一類是曾經享受暴利，現在降到合理利潤了，開始叫苦；一類是曾經是合理利潤，現在降到微利了，成天叫苦；最後一類是原本就是微利，現在是直接虧損，他們的苦，才是真的苦！

大家要做好一個心理準備，也就是餐飲行業可能真的進入微利時代了，接下來怎麼辦？

事實上，這才是餐飲行業面臨的最大危機！曾經通行全行業的餐飲投資邏輯，可能將徹底推倒重來：餐廳暴利的機會沒有了，進入微利時代如果還想保持100%的投資回報率，就必須重構投資成本結構。如果不能實現成本結構的重構，那麼接下來餐飲的倒閉潮將更加恐怖，行業釋放出來的失業人口也將劇增。

如何重構成本結構，讓投資回報率回到正常水平呢？如果一個餐廳，從年利潤50萬降低到年利潤只有30萬，如何將原來的投資成本，也從50萬降低到30萬呢？

這個問題如果能解決，餐飲就具備繼續發展的空間和機會，反之，如果無法解決，餐飲將陷入更加困難的境地。部分餐飲人，已經在開始著手解決這個問題，比如壓縮裝修投入，最近這一兩年，餐飲行業流行「不裝修」，爛紙破木頭的張貼就開張營業，這算是其中一個措施。

分享一下我預測可能會出現的一些情況，回到前面的圖，我們一一對應來看：開店的總投資裡面，房租是一個固定成本，這個在前期的投入屬於必選項，除非能像華萊士一樣，將房東變成股東，否則沒有降低的可能性。

轉讓費現在已經很少了，除非那個鋪面確實很好，那些到這個階段還敢收且還能收到轉讓費的鋪面，多少也算是價值鋪面，一定具備自然客流量，經營的風險性反而可能更小。

裝修費和設備費是投資新店的最大投入，也是餐廳經營不善閉店時最大的損失所在。所以這個方面必須要有成熟的解決方案，我認為最合理的解決方案，就是洗碗機當年推向市場時所採用的租賃模式。

接下來一定會有裝修公司為餐飲行業提供經營空間的租賃業務，也一定會有設備公司為餐飲行業提供設備設施的租賃業務。原本開一家總投資50萬的餐廳，其中裝修和設備設施耗費30萬，如果有人能提供這兩個板塊的租賃業務，餐飲老闆的總投資就能降到20萬以內。

原本總投資50萬，一年能賺50萬，年投資回報率是100%，很合理；現在還是要投資50萬，但一年只能賺30萬，年投資回報率只有60%，就變得不合理；接下來如果有人把裝修裝飾和設備設施的30萬出了，老闆總投資20萬，但一年能賺30萬，年投資回報率變成了150%，回歸合理，且還能刺激多開店的慾望。

上述內容，是基於投資回報率的各種降本增收的「事務」，各位讀者朋友一定要去深度思考，這些事務在你這裏是否成立，或者你是否具備解決這些事務的能力，如果你覺得不成立，或者雖然覺得成立，但不具備解決他們的能力，那我的建議是盡快止損，早點離開餐飲這個火坑，因為接下來行業會更艱難。

反之，如果你覺得這些事務成立，且也想去解決它，那我的建議就是將這些事務業務化，不要全都自己下場親自幹，而是分析自身能力結構，只抓關鍵事務，剩下的事務，全都以業務的方式外包給能把他們幹好的人。

第二、業務層

所謂的業務，就是在事務成立的情況下，將事務「業務化」，去找到最能把事情做好的人。事務的完成程度，是判斷人是否對頭的最重要指標，也可以說是唯一有價值的指標。

拿當年的洗碗機舉例，它剛出來時價格太高，餐飲老闆雖然想用，但不願意一次性花幾萬來購買，於是洗碗機公司順勢推出租賃業務，讓餐飲老闆以月付的方式承擔租金，瞬間打開市場，各方受益。

接下來，大量的炒菜機器人甚至連最普通的冰箱冰櫃，都可以以這樣的方式出現在餐廳的後廚，本質上就是把以前的一次性固定資產投入變成業務關係，放棄擁有權，只採購使用權。

對於餐飲老闆來說，這也是更合理的方式。事實上，不只是洗碗機，也不只是炒菜機器人，餐廳里只要具備價值的事務，都可以業務化，通過業務外包的方式來解決，裝修可以，營銷也可以，甚至連人員都可以。

現在很流行的靈活用工，就是專門解決人員「事務」而衍生出來的新業務，如果沒有靈活用工的平台和公司，外賣小哥、滴滴司機這些人都將是互聯網巨頭的員工，會成為企業的重大成本結構里的一環，但因為靈活用工模式，這些人全都變成了巨頭們的業務合作方。

也是基於這個原因，我認為餐飲行業的頭部連鎖企業，接下來一定會全面接入量子管理，或者更通俗點，是會全面借鑒海爾的「人單合一」，這是時代週期轉變時的必選項，只是時間早晚問題。

總結起來，業務層問題的本質，是解決「人對」的問題，而人是否對，不是看性格好壞，不是看履曆優劣，更不是看關係親疏，而應該只看這個人對餐廳必須「事務」的完成程度！放大到多個人，就是團隊價值，看一個團隊完成某種事務的程度，就可以精準判斷出這個團隊的成色，是真金還是水貨一目瞭然。

第三、任務層

詳細介紹了事務層和業務層以後，再來看任務層就變得很簡單了。事務層解決的是「事成」，業務層解決的是「人對」，有這兩個為前提，任務層解決的就是「高效」，即高效地實現經營目標。

不管餐廳是想實現活下去這個最小目標，還是想實現年投資回報率100%這個合理目標，還是想實現其他更大的盈利目標，都需要解決事成，人對和高效這三個問題，而且他們之間有密切的先後關係：事情不成立，人不可能對；人不對，過程就不可能高效，結果也就無法達成！

綜上所述，全文到這裏就差不多要結束了，回顧這篇文章的內容，我們始終圍繞「投資回報率」做拆分，讓大家明白「年投資回報率100%」是合理的目標，而不是底線，大家不要不知足。如何做到呢？圍繞事成，人對和高效，一步一步地實現。

不管你是覺得投資回報率100%這個事情不成立，還是你覺得找不到可以完成這件事的人，還是無法卡奧效地將事和人組合在一起，我的建議是選擇放棄餐飲，去找更適合自己做的事情。

需要明確的是：不管跨界到任何行業，只要是本地生活類的行業，可能都要按今天這篇文章的方式重來一遍。如果這是必然要面臨的情況，你又會如何選擇呢？

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