從摔跤手到「拉麵女王」，她做對了什麼？

12月19日，由創業黑馬主辦的「第16屆創業家年會」在北京舉辦，年會主題為「AI新紀元 破局向未來」。張拉拉蘭州手撕牛肉麵創始人張拉拉以《從摔跤手到「拉麵女王」》為主題做了深度分享。

張拉拉在演講中表示，為什麼在疫情時能活下來，到底有怎樣的差異化？答案就是文化。張拉拉做的不僅是一碗麵，而是具有中國文化的中國面，我們將長城精神貫穿於品牌和文化中。

來黑馬之前都在做加法，完全沒有心力和力量做減法。來黑馬後開始大刀闊斧做減法，找到節奏感，聚焦環境和文化打造，做用戶體驗和符合心智的定價，並搭建數字化平台賦能加盟商。從意志力的摸索階段，走向了更科學的管理方法。

以下內容為創業家&i黑馬編輯過的演講節選：

截止目前，我拿到了四輪融資。

上黑馬之前，門店150家，收益3.5億。今年逆勢增長，門店翻了2倍，開業門店300家，第一次突破了10億。明年是門店數突破1000家，目標30億。

大家一定很好奇，一位摔跤運動員為什麼做餐飲、做拉麵呢？

第一個背景是我的家庭。我是陝西榆林靖邊縣人，和黑馬創始人牛文文是老鄉。我爸媽在我們縣城開麵館，我媽媽的麵館生意非常好，有很多人來到店裡，拿好吃的給我。另外，每天訓練完，走進店裡的那碗麵，怎麼吃也吃不夠。

第二個背景就是在2020年的時候，我非常有勇氣抓住了一個當時消費最熱的風口。在那個時期，我的麻辣燙做到了2000多家，在高速發展期，我選擇了蘭州拉麵。

截止2020年的數據，中國麵食有4300億，蘭州拉麵10萬家，體量1000億。

我們發現，蘭州拉麵有兩個很大的痛點，第一個痛點麵館的環境髒亂差，第二個痛點牛肉少。

基於這兩個痛點，我對於其商業模式進行重塑。把蘭州拉麵從街邊店搬到了Mall，中國有6000個Mall，假設進了60%的Mall，就是4000家店。

基於這個背景下，我2020年做對了哪些動作？

第一個動作，做了整個品類的創新，我們用一個手撕紋理的方式把牛腱子做了拆分。把牛肉撕開，重新定義了一個品類，叫蘭州手撕牛肉麵。

第二，是自研了數字化，把收銀、支付和後端所有通路打通。

第三，我們選擇了在Mall里開店，並且對店舖進行了升級。這個板塊是我黑馬上完課以後的整體升級。

做張拉拉，我一年拿了四輪融資，投資方是朱嘯虎的金沙江、順為、中金和盛景。但在2021年，疫情爆發，我們大部分門店被迫停業三個月。那一年也是我人生的至暗點。我的現金流不足支撐兩個月，最後一輪融資7500萬沒有攻入來。我的門店當時開了100多家，員工薪金每天1000多萬。這種狀態下，我面臨著資金缺口、員工薪金發不出來。

也是在那一刻，我重新審視創業者。我以第三視角看自己，我認為所有的堅持和韌勁，都是創業者應當具備的。但是在巨大的資金挑戰面前，在人性面前，我是怎樣的選擇呢？當時，最後一輪融資7500萬沒攻入來，但公司資金缺口5000萬。我所有的家當4000多萬，我當時只有一個思考。我的用戶怎麼辦？我的員工怎麼辦？投資人的錢怎麼辦？我毫不猶豫，把我上一家麻辣燙的公司賺的錢全部All in到了這家公司。於是才有了後面這一系列蛻變。

在上黑馬之前，無論是我的至暗黑點，還是我的運動員生涯和創業經歷，幾乎都是鮮花、掌聲、榮耀。我在做1.0的門店時，想給消費者所有動作變化，而完全不知道什麼是不變的，也不知道我們是誰。上完李祝捷實驗室和劉潤實驗室以後，我在思考，張拉拉到底是誰？為什麼在疫情時能活下來？我們到底有什麼樣的差異化？那就是文化。

在文化板塊里，我們挖掘到蘭州、敦煌等，最後定義到了長城。為什麼是長城呢？這裏感謝劉潤總。我把這個故事分享給潤總。潤總說，不是所有人都知道敦煌，但所有人都知道長城。我醍醐灌頂，開始和團隊深挖長城文化。發現長城不僅是中國文化的符號，更是代表了中華民堅韌不拔、團結一致的精神。我們再挖張拉拉這個人。我是運動員，精神是堅韌不拔，手撕，創新、耐性。天啊！長城精神我們的張拉拉完全契合。

當我們有了和它相對的文化根基以後，緊接著我們再深挖，我們的產品和長城有什麼關係呢？蘭州牛肉麵和長城一樣，都是中華文化的象徵，是中國的標籤，這是其一。

蘭州牛肉麵百年歷史，長城千年歷史，都是一雙雙工匠的手雕砌而成，匠心獨具，這是其二。

長城的修築是為了抵禦外敵，保護百姓，而張拉拉產品一份份拉麵讓人飽腹，以人為本，這是其三。

長城的雄偉是空前絕後，無法比擬的，讓人感慨古人的開創性，而張拉拉首創了手撕牛肉麵，這是其四。

而後，就有了現在的「不到長城非好漢，中華兒女愛拉拉麵」。在文化的融合中，我們把長城的十三關和牛肉麵的「一清二白三紅四綠五黃」以及湯，面，串，肉，辣子做了結合，顧客進店吃一碗牛肉麵就像是一次跨時空的對話，一層層的口感就像是走進了長城里的一道道關口，每一層都不可或缺，最終成就了一碗熱氣騰騰的牛肉麵。

基於此，我們定義用戶心智。我們一致認為要高品質，絕對得好，相對的便宜。而不是一定要多麼便宜。大環境如此艱難的環境里，我們的產品今年和去年，招牌手撕牛肉麵提價兩次。為什麼敢提價？基於用戶的心智，絕對的好，相對的便宜，這是綜合性的。

在創業過程中，我做了很多正確的事，更重要的是我來到黑馬以後，當我們把文化根源尋到以後，我作為創業者做的最核心、最正確的事是節奏感。目標出來了，五年開1000家店。張拉拉4年了，明年要做到1000家店，我們做了戰略拆解，肯定沒有問題。

我們門店節奏感怎麼做呢？我們分為0到10家、10到100家、100到300家、300家到1000家。在每一個階段又拆出來，到底要聚焦什麼？我們全部做了減法。沒來黑馬之前都是做加法，完全沒有心力和力量做減法。

第一階段，就是聚焦環境和文化，做好體驗和定價，也就是心智。

第二階段，10到100一個核心動作，就是企業文化不能喊口號。黑馬的文化是「不端不裝有點二」，本質上我們的文化也有這樣的樣子。把數字化的前中後台的打通，也就是用數字在結果上說話。

第三階段，基於數字化的能力，我們做了用戶的反饋。在組織上，年中10月份做戰略預算，6月份做明年的新品上新整體規劃。在組織成長過程中，每天以預算為抓手，作為基礎目標，在基礎目標上增加5%到10%。我們這家公司有一個很奇葩的紅線，目標必須100%，這跟我是運動員的有關係，因為我是拿冠軍出來的。

第四階段，300家到1000家時，我們做的是組織打勝仗的能力和人才梯隊的建設。張拉拉數字化看板。是每一個部門老大的抓手。

我做了三件事。第一，搭建了數字化。在加盟商管控上，我們給的賦能，首先是流量。流量從哪來，錢怎麼花。第二，他的人才從哪來，從哪去，怎麼培養，怎麼晉陞，這也非常難。第三，管理產品的創新和上新。不管是C端用戶，還是B端用戶。

我所有的思考不是我自己思考或者我們團隊要怎麼樣，而是用戶的思考、用戶的痛點，這是我思考的原點。

當時我做這套加盟商體系時想，我們的加盟商是誰，他們的痛點是什麼，他們要解決什麼？對加盟商來說，要做的事情就是簡單，公司要安全，它能快速收回成本。基於這些痛點，我們不止有了這套加盟商體系，還對加盟商做了分層，在不同的分層做了不同人的管理。

最大的創新是做了所有加盟商在我們支付的任何一分錢，都轉化為積分。這些積分可以買貨、可以換開店、可以換培訓等等。最重要的一點我們給加盟商做了實時分賬系統。因為在去年有很多支付系統暴雷，如果自己不做系統或自己沒有系統，在去年的暴雷時我們就結束了。作為加盟商非常在意錢往哪放，這是我們在行業里非常領先地做了這套系統。以上是我們在加盟商上做的正確的事。

所有的語言我無法形容我的變化和成長。在場各位，無論你的企業是1億、2億還是10億，你來到黑馬，不只是創業上的不孤單，還是發現很多優秀同學可以從他們身上照到鏡子。

你經歷的所有問題，這裏99%的人都已經經歷過了，而且都有答案。所以，你不妨抬起頭走進黑馬看一看，這些答案大家都有。