日本最賺錢的折扣超市，是怎麼煉成的？
都說日本的食品價格貴，但如果你去日本的OK超市，你會感覺價格和國內差不多，甚至有些比國內還便宜，在日本東京新宿的OK超市，買盒豆腐4塊，買盒1l的有機豆奶，10塊，一盒1l的牛奶也是10塊，一袋吐司麵包8塊，2l的咖啡也才10塊錢，2l的茶也才7塊錢，買一大塊黑毛和牛，也才60塊錢，在OK超市買壽司，20幾塊錢，就能吃得很好了。要不是我們住酒店，不能自己做飯，當時我們都想在這個超市買點菜，回去自己做飯吃，因為太便宜了。
要不是我們住酒店，不能自己做飯，當時我們都想在這個超市買點菜，回去自己做飯吃，因為太便宜了。
OK超市，憑什麼在人工、房租等，都比中國高的日本，做到低價和中國差不多的？
其實永輝超市爆改成胖東來模式，本質上就是在學習日本的OK超市。
一
中國超市行業正迎來一場折扣化轉型浪潮；比如胖東來爆改永輝，表面上是自救，其實本質上是一場借助外力的折扣化轉型；通過優化商品結構、優化供應鏈、調整零售服務模式等手段，來降低成本，提高產品性價比；
其實不僅是永輝、步步高在探索折扣化轉型、像盒馬、叮咚、物美、家家悅等零售品牌，也都在做折扣化探索，國際折扣巨頭，像Costco、禾爾瑪、奧樂齊等折扣企業，也開始加碼中國市場的佈局，這背後是中國傳統零售折扣化的必然趨勢。
在這個折扣化轉折期，中國的傳統零售業，能成功轉型折扣嗎？折扣化轉型的關鍵成功因素是什麼？當折扣化浪潮席捲整個零售業，中國傳統零售業又該如何面對？
太陽底下無新事，我們正在經歷的，其他國家已經發生過了，1980年代末，日本也發生過零售行業折扣的浪潮，但出人意料的是，無數的傳統零售幾乎都死在了這場轉折的浪潮中，即便是當時的傳統零售巨頭、伊藤洋華堂、西友也在這場轉折中失敗了。只有為數不多的企業轉型成功，其中最為奪目耀眼的，當屬 OK 超市。
這些零售巨頭，他們為什麼會失敗？OK超市又為什麼能成功？留給中國零售行業什麼經驗？
今天繼續講摸著日本過河系列，從當年和我國零售業態環境相似的日本，帶大家瞭解一下OK超市的折扣化轉型之路，並從他的發展歷程，找到可借鑒之處；
我們先把時間拉回到1958年的日本。
1958年一個叫飯田勸的年青人，在《讀者文摘》雜誌上看到一篇《美國的超市很繁榮》的文章，於是向他的父親借了 500 萬日元，在日本東上縣的板橋地區開了一家叫名為OK超市的大型綜合超市，因為競爭對手少、再加上乾淨的裝修環境、豐富的產品品類，逐漸成為周邊居民日常生活購物的重要場所。
這一時期日本的經濟，在政府政策的推動下，開始快速崛起，居民收入增加，消費意願增強，大型購物超市行業迎來了發展，OK超市也在這一紅利下，在之後的15年間成功拓展了二十家分店。不過這一時期的OK超市，相比於大榮、西友、伊藤洋華堂等同類型的大型綜合超市，可以說是默默無名。
真正讓OK超市在零售業嶄露頭角的，是1986年從大型綜合超市轉型為折扣超市。
1986年，日本經濟從高速發展進入經濟泡沫前夕，收入放緩和對未來就業情況的悲觀，日本開始進入消費降班狀態，消費者對價格敏感度大幅提升，大家在消費上開始傾向於更具高性價比的渠道，曾經風光無限的大型綜合超市開始走向衰落。據數據統計，1986 年日本 8 家大型綜合超市中，有 6 家企業年銷售額出現下滑，就連銷售額最高的大榮、淨利潤最高的伊藤洋華堂，也難逃虧損的厄運。
在這生死存亡的關鍵時刻，日本大型綜合超市開始探索新的經營模式以實現突破。
當時，禾爾瑪憑藉「天天低價」策略在歐美市場大獲成功，家洛夫的「大賣場 + 低價」模式也在歐洲大放異彩，日本傳統零售見狀，都紛紛組團到歐美國家取經，經過深入細緻的研究後，篤定地認為折扣化將是日本零售的未來發展方向，於是以西友、大榮、伊藤洋華堂為代表的日本大型綜合超市，相繼向折扣化超市轉型。
這一背景和當前中國傳統零售的現狀極其相似，像胖東來爆改的永輝、步步高這些傳統超市，這兩年，都在做折扣化轉型。
但是從大型綜合超市向折扣轉型並不容易，當時日本大部分零售倒在了轉型的途中。比如日本最大的綜合零售商「大榮」。對標禾爾瑪成立了Hypermart、對標Costco成立了Kou’s、對標Aldi成立了BIG-A。 但以上所有折扣化業態都相繼失敗，成為了導致大榮集團虧損的主因。
零售三巨頭之一的西友超市，通過被禾爾瑪收購的方式，向折扣超市轉型。儘管經過多年努力，其增長並不顯著。像其他中小型的綜合超市，則是在這轉型過程中，紛紛倒閉。
二
為什麼，日本綜合超市向折扣化轉型會失敗呢？
從根源上來講，主要有3點：
一是零售業競爭激烈、渠道分流嚴重。
1980 年末，日本的便利店業態已然發展得相當成熟，711、羅森等品牌在日本各地擁有上千家門店，它們憑藉著緊鄰居民區、寫字樓、交通樞紐的便利性，依靠24 小時營業的貼心服務，精準滿足消費者即時性消費的需求，吸引了大量原本可能流向折扣超市的顧客。
另一方面，像堂吉訶德、大創等處理尾貨的軟折扣渠道也如雨後春筍般湧現，它們以超低價格售賣商品，對傳統超市形成了強有力的分流衝擊。在這般激烈殘酷的競爭環境下，折扣超市想要突出重圍，並不容易。
二是房租、人力成本高昂，壓縮企業盈利空間等。
1989 年，日本地價開啟瘋狂飆升模式，尤其是東京銀座區域，商業地產價格一年之內竟然翻了 6 倍，最貴時每平米接近 100 萬美元，高昂的地價使得剛踏上摺扣化轉型之路的企業望而卻步，根本無力承擔如此巨額的房租支出。1990 年初，日本零售業員工的平均月薪約為 1 萬元左右，人力成本居高不下，讓原本利潤微薄的折扣超市更是雪上加霜，難以實現盈利。
三是商業模式不同，轉變難度大。
傳統超市的經營邏輯更像是「二房東」，租下大面積場地後，簡單擺放貨架，將各個位置分割出租給供應商，在它們眼中，只要供應商付得起房租，商品便有資格上架，至於產品質量是否過硬、性價比是否夠高、是否契合消費者需求，這些關鍵問題往往被忽視。
而硬折扣的經營邏輯則截然不同，它是通過精簡sku和大規模採購，用更低的價格與綜合超市展開正面競爭，再通過高周轉的運營模式實現盈利。這種業態以低毛利、高周轉為顯著特徵，其核心在於經營效率的極致提升，力求讓消費者一次性購買更多產品，或者在購買某一產品時增加購買數量。
這裏便於大家理解，給大家解釋一下什麼是低毛利和高周轉，像sku和硬折扣的概念在上一個唐吉柯德的分析里已經講過了，這裏就不贅述了。
低毛利其實就是低價的代名詞。傳統超市毛利大概在 20%～ 30%，折扣超市毛利則在 10 %～15%，以一瓶可口可樂為例，在傳統超市可能賣 3 塊，在折扣超市或許只需 2.5 甚至更低；
高周轉就是讓消費一次買一個產品更多，是效率的代名詞。以往你在普通超市可能一次只買一瓶可樂，而在折扣超市，受價格吸引，一次可能會購買一提。場地和貨架資源有限，這就要求折扣超市所售商品必須精準滿足消費者需求，每一件都是經過精心挑選的精品，只有這樣，消費者才願意一次性大量購買。這是在傳統超市的模式中，是不可能實現的。
傳統超市要想折扣化轉型基本就相當於他的運營體系，推倒重來，所以當時日本的綜合超市在向折扣超市轉型的過程中紛紛折戩沉沙。
三
那麼OK超市又為什麼能轉型成功呢？
其實OK超市轉型的時機並不算早，1986年是日本折扣渠道興盛的一年，一方面大量的傳統超市進行折扣化轉型，另一方面，像堂吉訶德、百元店、等新興折扣渠道開始出現，大家都在主打低價來吸引客戶。大批零售巨頭已經搶先入局，OK超市算是後入局者；他是怎麼後發先至的？
一個關鍵的動作就是：搶佔「低價」的消費者心智，搶先佔位「區域最低價」這個定位。
OK發現隨著大企業紛紛入局，零售行業迅速陷入了低價+同質化競爭的泥潭；他們意識到，同質化競爭一定拚不過大企業，只有死路一條，必須要從眾多競爭對手中嶄露頭角，讓消費者一眼就記住自己的優勢。
當時日本剛經歷第二次石油危機，消費者對價格敏感度大幅度提升，同樣的產品消費者更願意去價格更低的渠道購買，有的用戶為了買價格更便宜的商品，甚至願意跑到5公裡外的地方購物。
於是OK超市，乾脆就圍繞低價，確立了「區域最低價」，作為自己的差異化競爭戰略，圍繞低價戰略，OK是怎麼做的？
OK 超市先是在門店貼了一個非常大的海報，大概意思是：同樣的產品，如果我們比其他超市貴，請告訴我們，我們立馬降價。
比如你發現一瓶可樂，OK超市賣2.5，周邊有的超市賣2塊，你可以向OK超市反饋，OK會立刻調低產品價格，還會把差價補給你。這種看似「吃虧」的做法，實則是為了向消費者傳遞他的價格優勢。
其次，OK超市也精心構建了一套行之有效的運營機制。
他們每天都會派店員實地考察附近友商的價格，一旦發現價格高於競爭對手，OK超市就會對相關商品進行降價處理，並張貼「為應對競爭店而降價」的促銷海報。
這一動作，讓OK超市用極短的時間，就在消費者心中樹立了區域最低價超市的品牌形象，也讓OK超市連續13年，成為日本消費者最喜歡的超市。這樣一個簡單的動作，OK持續做了13年，企業把低價作為戰略很簡單，但是13年持續地把這個簡單動作，執行到底的能力和定力，才是成功的關鍵。
營銷手段是企業有效的武器，但企業真正要取勝，還需要自己苦練內功，提高自己的硬實力，OK超市是如何圍繞區域最低價，提高自己的「硬實力」的？
由於OK超市早期的規模並不大，上遊供應鏈沒有優勢，很難在上遊供應鏈壓縮成本，於是OK超市就把切入點就放在了門店運營、人工和產品結構改造上：
首先就是壓縮門店的運營成本。
傳統的大型超市，在門店運營上的成本其實是比較高的，比如當時日本常見的大型超市，他們每平米裝修費用可以達到1000元左右，而大型超市一般都在1000平米以上，一家店開下來光裝修費都要幾十萬、上百萬。一個店電費一個月差不多要6-10萬。再加上傳統超市的服務人員比較多，人工成本也比較高。
當時OK超市的老闆飯田勸就想，如果我把這些花錢的地方節省下來，甚至是不花錢，那我的成本不就降低了，不就可以實現低價了嗎？於是飯田勸召開公司大會說：以後門店中凡是能慳錢的環節，就盡一切可能省下來，如果省不下來，那就「一塊錢當成兩塊花」，總之要把門店的運營成本降下來。
當時的OK超市為了慳錢，可以摳到什麼程度呢？為了省電，OK超市把店內的燈全部換成節能燈，這種燈功耗大約是之前的一半燈，每個月單店電費能節省3萬-5萬日元。像空調、冰箱這種耗電的電器，能不裝就不裝，就算裝了也是能不開就不開，據說OK超市為了省電費，甚至在夏季也不提供冷藏飲料。 公司甚至還出了一個政策、力爭每個店的總電費要實現25%以上的節省。
店舖裝修方面，摒棄豪華裝飾，只做鋪地板、刷牆等簡單處理，店內的海報、價格簽乃至部分產品的包裝，也都選用最便宜的材料。
在人工成本削減上，OK 超市同樣不遺餘力。
鑒於人工成本是導致許多傳統超市轉型失敗的「罪魁禍首」之一，OK 超市大膽革新，將門店全部改為自選式購物模式，僅保留收銀員崗位，陳列員和導購員一概取消，商品陳列採用原箱陳列方式，產品介紹則依靠海報替代，絕不提供多餘的人工服務。
為了最大程度的降低用工成本，相對於其他超市不斷增加深夜和24小時營業的商店，OK超市則是反其道而行，只在每天8：30之後開門，21：30前就關門，營業時間的縮短，直接帶來店員數量與工作時長的縮減。極大降低了門店的用人成本。同時，OK 超市還在食品部門引入了先進的系統自動訂貨和日常配送系統，進一步減少了人力需求。
最後就是對產品結構進行改造。
傳統超市在產品上追求大而全，品類豐富，但並不是所有的產品都能暢銷，於是OK超市開始精簡SKU、砍掉銷售低，周轉速度慢的產品，比如同樣一個品牌的飲料，可能有三四個不同的口味和規格，OK超市只上架銷量最好的那款。同一種類的品項只選擇最暢銷的品項，從而提高經營效率，實現降本增效。
除了精簡sku、OK超市還在門店加入大量高頻剛需的生鮮和熟食品類。
從需求講，生鮮、肉食是剛需高頻消費產品，家庭採購開支佔比大。掌握生鮮、肉食板塊，就等於握住了顧客流量的「水龍頭」，能持續吸引消費者進店。而且這類產品，相比其他品類，用戶價格更敏感。
從競爭看，生鮮肉食雖然一般超市都有佈局，但多數超市並未深挖，OK 超市敏銳捕捉到這個機會，開始豐富生鮮、肉食等產品，打造品牌差異化競爭優勢。
據媒體報導當時OK超市生鮮品和熟食的品類，佔比要比其他超市高15%-30%。同等品質的生鮮品，價格也遠低於其他超市，快速吸引了周邊用戶，穩住了超市的基礎客流量。
通過一系列產品結構優化，OK 超市成功構建起了低毛利高周轉的運營模式。目前OK超市的產品種類數量只有一般超市的60%。但坪效卻遠超一般超市。統計數據顯示，日本一般超市的坪效普遍在120萬日元左右，OK超市單店的年銷售額約為40億日元，坪效超過200萬日元。
這些動作讓OK超市成功從傳統超市向折扣超市轉型，並初步從競爭中突圍。
但在競爭激烈的日本，OK超市要想完全建立「區域最低價」的競爭壁壘，只靠壓縮企業自身的運營成本是遠遠不夠的，比如當時崛起的折扣超市lopia，他的肉食品類可以做得比OK超市還要低。
這讓OK超市意識到，要想長期穩定地實現低價，必須打造持續穩定的低價供應鏈體系。不斷提高自己的競爭壁壘。
它是怎麼做的呢？
四
1. 源頭直采，降低採購
傳統超市的採購通常與供應商有著密切的合作，商品大多來自分銷渠道，超市在供應商提供的商品中選擇合適的商品，OK超市則採用廠家直采的模式，減少中間環節，降低成本。
除此之外，OK超市採用單品，單一供應商大規模採購，而且是單一供應商多產品採購的形式，這種創新的採購形式，讓他們在談判桌上有絕對的優勢，確保了每個單品都能以最低的價格採購，為消費者提供比競爭對手更低的價格。
舉個例子，OK超市和一個豆腐供應商合作，豆腐這一個品我就只選這一個供應商，合作的很好之後，這個供應商的豆漿我也在這個供應商這裏採購，如果合作的更好，拿度、豆芽也都在這個供應商這裏採購。這樣實現了OK超市和供應商的雙贏。
OK超市通過規模化的供應鏈深度綁定了供應商，採購成本不斷降低。供應商通過OK超市也成功實現了規模的增長，在通過規模成長，不斷把成本壓縮，從而實現OK超市和供應商兩方的共贏。
目前OK超市，共有300家合作供應商，其中頭部20家供應商供應了0k超市60%的商品。
2. 自建物流，降本增效
傳統超市貨源全部依靠供應商統一配送，坐等供應商上門，比飲料和餅乾是不同品類，分別由兩個供應商來配送，當店裡缺貨，飲料和餅乾供應商，分別開兩輛車去送貨，常規來看，沒有問題，但是如果把餅乾和飲料放在同一車上面配送，成本或更低。
因此，OK超市開始選擇自建物流中心，從原來每個模塊的供應商自主供應，到最後實現OK總倉統一配送，這套體系實施以後，OK的物流成本降低了3%。目前OK已經成功建立了三個常溫物流中心，為OK實現「天天低價」提供了可靠的後勤保障。
3. 低價買店，區域做透，溫和擴張
不同於其他超市全國跑馬圈地、遍地開花的策略，OK超市在選址上始終圍繞日本國道16號線沿線及以內進行密集開店。16號線是一條以東京為中心的環狀道路，這個範圍內的消費人群是日本人口密度最大、消費能力最強的人群。為OK超市的坪效提供了基礎。
其次OK超市不像其他超市一樣採用租賃模式，而是直接買入土地、成立自有物業，以延長資產使用期限的方式實現效益最大化，從而降低門店的經營成本。飯田勸算了一筆賬：「如果物業質量好，且土地價格能在商舖租期範圍內20至30年內收回，那麼還貸後的總費用率會下降」。
這一策略剛實施沒多久，日本房價開始崩盤，1993年日本房地產危機爆發，大量的商超閉店，OK超市在這一時期快速購買了大量的店舖，這也使OK超市的開店成本遠低於其他超市，據數據顯示，OK超市的店舖運營費用只有14.9%，遠低於永旺的28.9%、伊藤洋華堂的25.8%、生活超市的25.7%。
此外，OK 超市還堅守一個不成文的規定：「一旦開業就絕不關店」。這種穩健的經營策略與零售行業流行的「快速開店、快速試錯」截然不同。截至 2023年 ，OK 超市的 144 家門店中，僅有一家店因為建築物老化而關閉，從未出現因業績不佳而關店的情況，有效避免了頻繁試錯帶來的高額成本損耗。
最後，提到折扣超市，自有產品是一個不可避免的核心話題，通過自營產品業能獲取成本上的優勢，在維持低價格的同時，還能提升毛利率。
自營產品幾乎是所有折扣品牌的畢竟之路，像禾爾瑪有 2.9 萬種自營商品，Costco 的自營產品達到30%，像奧樂齊其自有品牌佔比更是高達 90%。但是OK超市卻反其道而行之，不設置自有品牌，而且利潤常年維持在5%，是禾爾瑪利潤的一倍。
那麼它是怎麼做到的？
除了前邊我們說的那些壓縮成本外，還有一個最關鍵的動作，導入高毛利「雪藏海鮮」產品，雪藏海鮮相比其他肉食產品具有，進價低、損耗低，但價格錨點高的特點，具有更大的利潤空間。目前海鮮類商品佔到OK超市的5%，成為OK超市最重要的盈利品類。
總結
OK超市通過這一系列動作，成功打造一套「區域最低價」且可盈利的商業模型，2023年，OK超市超越了LOPIA、唐吉訶德和TRIAL，成為日本關東地區最便宜的超市。並以高於同類超市1倍的淨利潤，成為日本最賺錢的食品超市。
中國現在的折扣業態，已經到了狂飆突進的階段，很多傳統超市都面臨轉型的困境，而OK超市從傳統超市向折扣化轉型的成功路徑，給中國的傳統超市，提供了一套可借鑒的轉型實操手冊。
其次在折扣零售的發展浪潮中，非所有折扣店都具備培育高銷量自營產品的能力，在此背景下，沒有自有品牌卻實現高收入、高增長和高銷售額的OK超市，或許能為國內折扣店企業提供有益的借鑒和啟示。
