為什麼雅戈爾做數字化堅決不由IT部門立項?
「在數字化轉型過程中,往往最開始企業感受最明顯,越往後做,價值感越低。這是因為大家雖然願意為數字化付出,但不願承擔組織轉型的成本。」
雅戈爾CIO王歆談到傳統企業的數字化建設時曾這樣表示。
2024年12月,虎嗅智庫跟這家成立45年,中國紡織服裝業的領軍企業的CIO王歆一起聊了聊雅戈爾的數字化。
從浙江寧波的小服裝廠開始,到如今構建起覆蓋金融、地產、紡織、貿易的多元化產業版圖,雅戈爾通過數字化和智能化的無形的橋樑,將這些業務串聯起來,並產生了更大的聚合效應。
2005年雅戈爾開始數字化建設,2008年引入商業智能BI的概念,2019年開始引入數據中台,四年前,雅戈爾斥巨資,建設了國內服裝行業領先的「5G智能工廠」,22年打造一站式數字化平台「夸父辦公」,23年上線智能BI應用夸父有數,迄今為止,雅戈爾已經累積了近20年的數字化建設經驗。
王歆告訴我們,如今雅戈爾已經完成IT基礎建設,下一步要從以前的生產型+零售型企業全面轉型為服務型零售企業。
2023年底,雅戈爾更名為「雅戈爾時尚股份有限公司」,釋放出回歸時尚行業的信號。此後,陸續在寧波、上海等地重裝開設十餘家數千平米面積的時尚體驗館,並在館內集成AR試衣鏡、智能導購機器人、VR實景直播等多種智能設施,以全面提升顧客體驗。
這些舉措不難看出雅戈爾深耕服務型零售業態的決心。
在與虎嗅智庫的對談中,王歆頻頻貢獻金句,不斷展現出他敏銳的洞察力和幽默風趣。
比如直言「整個行業的門店數字化做得都不好」;也坦陳「組織變革就是給企業治病,數字化是西醫開的藥,只能治療即時外傷」、「(數字化部門的定位是)做保姆,半身位,下基層,堅決不自己立項」。
在一個半小時的訪談時間里,王歆向我們介紹了雅戈爾的數字化不同發展階段,也聊到了數字化如何改變從門店到生產每個環節的流程,以及管理的九字箴言「做保姆,半身位,下基層」。以下,我們從對談中,摘取呈現部分重要內容,希望對同業有所啟發。

談現狀:數字化的四階段,雅戈爾正走在第二階段
服裝行業的數字化轉型趨勢是什麼?
王歆:數字化轉型不僅是在服裝行業,在整個傳統零售行業裡面都扮演了一個不可或缺的角色。數字化轉型可以拆成兩部分,一個是數字化;一個是轉型。
其實絕大部分的傳統行業在數字化從0-1的過程中都吃到過紅利了。但是從1-10的過程中,在我看來,大部分都不是特別成功。
舉個例子,20年前大家都還是手工記賬,基本上的所有商品都是通過類似於財務計算方式去記賬的,沒辦法真正意義上通過數字化快速響應。在採購、庫存管理方面,大部分公司都在通過ERP、進銷存管理系統進行管理。這實質上是一種計算方式的改變。在2015年,基本上傳統行業的企業,每一家都在做信息化、數字化。
在這個階段,數字化的輔助管理能力已經基本滿足企業需求。如果以100分來形容,目前是60分,但從60分往80分邁進的時候,你會發現真正意義上要讓數字化發揮對管理上的進階作用,是很難的,事實上它跟轉型是相關聯的。
數字化轉型本質上是對整體業務、組織機構的一次再造。
在數字化轉型的第一階段,相對來說比較容易。企業只要用工具,工具就立馬能發揮作用。
但是到後面,如果加更多的工具,數字化的紅利其實不是持續上升的,而是螺旋式上升的。
數字化轉型首先是基於企業的要求去做組織變革。無論是重新搭建上線一套系統,還是照搬頭部企業的模式,本質上是要改造組織架構,基於組織架構的變動再去改變流程。
所以當業務邏輯清晰的時候,再去做數字化,就會事半功倍。
市面上大量的諮詢公司在服務傳統行業的時候,第一階段的效果是不錯的。但是到了第二階段,很多人都會說數字化沒有用。
用一句話來總結:傳統行業願意花數字化的成本,不願意承擔組織轉型的成本。
所以整個傳統行業的數字化建設過程中,第一階段是工具階段;第二階段是組織轉型階段。
第三階段是數字化承載組織轉型階段。第四階段是數字化與轉型過程二合一階段。
雅戈爾目前處於什麼階段?
王歆:雅戈爾處在第二個階段,目前為止,我們基礎的IT建設基本完成。但整體上,雅戈爾要從以前的生產型+零售型企業變成服務型零售企業。服務型零售企業的標誌之一是個性化定製,這需要組織轉型和IT共同發力。
目前,我們有能力做定製。但是如何做到每個客人的個性化定製,其實還會比較局限。因為當下我們的生產模式還是屬於批量生產。
我們思考的是如何把終端的所有個性化的定製,通過數據、通過流程改造,變成批量型生產的訂單。這對於前端的訂單採集的準確性,包括前端的服務能力都需要進行標準化。
在雅戈爾的數字化過程中遇到過哪些卡點?
王歆:數字化本身的卡點是在整個流程過程中人為影響因素太多。
以行業里的快反為例,對於傳統服裝行業,最大的問題是庫存問題。
因為當下通過批量生產的商品,如果在設計階段或者交付階段產生一系列問題,這些商品就變成庫存,一旦變成庫存就會減價,減價會使利潤直接下降。利潤下降後,就不願意再去投入更多的生產。這是一個惡性循環。
所以在數字化的輔助下,就有了快反的概念,但快反是有條件的。比如,計劃生產一件羽絨服,目前的做法是把樣衣做出來,放到渠道裡面,讓顧客選擇是否喜歡。
如果很多顧客都喜歡,能否一天之後發貨給顧客?這就需要馬上把全國門店關於這件羽絨服的訂單彙集在一起。投放給工廠進行生產。
但生產前提是面輔料足夠,這就涉及供應商配合,針對不同的款式、顏色提供不同的材料。可能從面料的顏色階段,供應商就做好準備,原料到了我們的工廠直接生產、發貨。以此來完成整個流程,實現零庫存。
在這整個過程中,一方面要跟上下遊達成系統的互通,也是資源的互通。然而在實際執行中,這需要供應商和品牌商的主數據是一樣的,但由於供應商可能同時服務多個品牌。所以整體上如何做組織調整也是個問題。
信息化如何服務核心業務,本質上是一個對上下遊資源整合的過程。這其中包括自身的組織變革以及上下遊的跨組織整合。
對於上下遊的資源整合,有什麼推薦的方式?
王歆:其實對雅戈爾來說,沒有什麼太好的方式。因為雅戈爾是自己的工廠,所以整體上工廠方面的排產是按照銷售端或者內部採購端的數據來做的。但並不是所有的企業都能這樣做,因為投入太重了。
目前,我們在把一些生產能力進行外包,一種是外包別人的產能來生產我們的東西,還有一種是我們的產能外包給其他的品牌商。
但這其實並不是以 IT的視角來看事物。行業裡面,這種模式里做得最好的是shein,在廣州那邊依靠這種模式,籠絡了接近600-700家的中小型供應商。因此,這個區域能夠提供接近30%-40%的訂單,供應商能夠配合把數據放到平台上。
具備這樣的數據能力之後,整合上下遊的資源,就事半功倍了。
雅戈爾的數字化轉型將會專注在四個維度:以系統集成為命題,以AI貫穿為主線,以行為數據為洞察,以碎片時間為生產,做更多智能化的應用,具體體現在哪些方面?
王歆:事實上,除了這4點之外,我們還有一個維度:整體的IT建設過程中都會往AI的方向發展。
整個傳統行業中,IT建設過程可以分成三個階段,第一階段是基於傳統業務的IT交互界面的改變。
第二是基於流程跨異構系統的跨業務場景,比如智能體的建設。
第三是基於前面兩個階段,形成數字員工。
以手機為例。在2007年,第一台iPhone出來後是個分水嶺。
此前,手機除了打電話、發短信,也沒更多的用處。但現在手機已經成為了我們離不開的物品。
所以我們會發現從功能機變成一個智能機過程,第一個重要的點是交互。
同理,企業的數字化屬於ToB服務。它是以功能型滿足、以管理型滿足,是為了快速滿足業務的需求來做的。
以前,老闆要看數據的時候,需要業務從IT獲取數據明細,再進行分析加工,形成結果,給到老闆,老闆如果覺得維度不對,還要繼續重改。
現在,大部分情況是預測好老闆需要哪些報表,再讓 IT 直接按照預測的方式做到 BI 裡面,交互形式就已經發生很大改變。
雅戈爾在2023年7月上線了ChatBI。我們的ChatBI底層還是用的數據中台,在上面加一層中間件。
目前外面公司做的ChatBI是基於語義理解生成的,準確度有限,但是這樣給到企業是不可用的,因為我們要求必須是百分百的準確率。
所以我們底層還是在數據中台,基於傳統的BI來搭建。AI相當於改變了以往的交互界面。
以往需要人工費很大精力各處找的數據,現在只需要把需求在ChatBI中描述清楚,就能獲得。
目前這隻是第一步,改變交互界面。第二步,我們會通過跨異構系統做流程應用整合,最終形成數字員工。
舉個例子,比如企業里最常見的出差場景。首先要到 OA發起出差流程,之後再到另一個系統里訂機票、酒店。出差回來後,打車的費用還要在系統里做報銷。
如果有個智能機器人把這套流程走完,就會節省大量的時間成本,而且一樣能做到合規檢查。
這裡面就涉及異構系統整合,需要把 OA 系統,商業系統,財務系統整合成一個應用。
如果把公司里的場景都做到這樣,那財務部可能只要10個人配合系統就能做完之前需要100個人做的事。
聊實施:從門店到生產,數字化改變了每個環節的流程
門店運營數字化上,雅戈爾是怎麼做的?
王歆:其實我覺得目前全行業在門店這塊做得都不好。因為目前所有的手段都是在增加門店的工作量的感覺。
但是說到門店,雅戈爾其實有做一件事,是觸摸大屏。因為雅戈爾也有地產業務,我們會利用 OTO 的能力,去做寫字樓大屏。
舉個例子,比如有人在5A級的寫字樓辦公,但早上的時候,沒注意襯衫被弄髒了。
這時候又有一個會議要參加。這個大樓里會有一個雅戈爾的觸摸大屏。它對應的是離這個屏的距離不超過兩公里的雅戈爾門店。
這時候如果這個準用戶,需要購買襯衫的話,他不用跑到門店,直接在電梯口通過觸摸屏掃碼,門店會在20分鐘之內,把衣服送到他手上。
我們在做這種 OTO以及門店自提等一系列的組合,變成一些小的應用場景,為門店引流。
我們做的ChatBI也是比較受門店受歡迎的。門店需要聯繫客戶,引導顧客進行複購。
以前需要從BI里找到100個數據,進行分析後再通過各種渠道做觸達、鏈接。以前可能是有數據分析能力的導購會這樣做,現在通過人工智能賦能每一個導購都可以這樣做。
現在他們可以通過ChatBI自己問數據,並且把各項標籤標記,比如年齡、性別、學曆等等,以此來做篩選。名單篩選之後,通過短信或者企微做關聯,可以一鍵發送。
這也是目前為止,我們給到導購的一個便捷工具。
在生產方面,如何利用數字化的技術實現柔性生產?
王歆:我們有一個5G西服工廠,5G工廠本質上是把離散製造轉向流程製造。
雅戈爾有一鍵成衣的方案,從一塊布到最終成衣,整個過程是不落地的。做一套西服其實有很多道工藝手續。袖口、領口都是工藝之一。
傳統做法是把一批布從一道工藝接一道工藝去做。這個工位把一批衣服的這道工序都做完了,再送到下一個工序節點。但這種情況下,其實在流轉過程中,無論是從整個生產效益過程,還是半成品的管理過程中來看,都有很大問題。
雅戈爾的服裝生產過程中大概有100多道工藝手續,現在通過吊掛系統+MES管理系統來完成。每個工藝節點都通過MES系統推送到工位上。
這樣,每一件衣服從吊掛系統下來後,流水線就會自動展示要做哪個工藝、做哪個動作。做好之後再放到吊掛系統上,就會自動到下一個節點。通過這樣的流程,最後形成一鍵成衣。
現在通過這套系統,我們對於整個生產過程管理是完全可視化,透明化的。
說管理:做保姆,半身位,下基層
雅戈爾如何保持員工和組織的敏捷性?
王歆:組織變革過程中,本質上是要做的是平衡組織成員的利益。
其實整個變革的治理過程,就像看病。
IT提供的內容有點像西醫開的藥,比如今天不小心被刀弄傷了,這個時候用止血藥的確很有效果。但如果由於長期的不良的生活習慣導致的其他疾病,這個時候讓西醫來開藥,基本上只能緩解症狀,不能從根本上解決問題。
有什麼方式來保證數字化項目的推進?
王歆:我們在內部有一句話:IT堅決不做項目立項。
所有的立項都是由業務部門來做。任何項目IT都只做項目的技術支持。
原因很簡單,IT工具的是服務業務的,如果業務都沒有動力做這件事,IT也沒辦法推動。
對於傳統行業做數字化,有什麼建議?
王歆:我常用的九個字,做保姆,半身位,下基層。
首先,我一直在內部說,要把心態擺正,數字化部門是「做保姆」的角色。把企業比作成一個家,業務團隊是負責「賺錢養家」的,而IT團隊是輔助和支持業務部門工作的。我們要做的是確保流程順暢,更像是一個「保姆」的角色,解決業務在流程上的大小問題,保證業務的順利進行。
半身位:IT對於整個業務流程管理是最熟的,但是不能有太超前於業務部門的想法,因為太超前反而會被業務反感。IT部門要保持一定的賽前分析性,但應該在業務有明確需求的時候再來助力業務發展。
下基層:因為IT離一線比較遠,發現業務流程需求的人一定是來自一線。所以IT人員需要到一線門店或者線下其他場景中,感受實際業務。這樣在做開發的時候,才會理解業務需求。
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