Gamma創始人自述:從0到4000萬用戶,我們是怎麼做增長的?
4000 萬用戶、1.5 億次生成、250 萬站點、5 億張圖片。
這是 AI PPT 賽道的代表產品——Gamma 在 2024 年的成績。
去年 10 月份,在他們突破 2500 萬用戶的時候,Gamma 聯合創始人&CEO Jon Noronha 分享了他們從 0 開始起步,期間經歷了找到 PMF、PH 打榜成功、資金不足要倒閉,到產品飛速成長獲得 2500 萬用戶的完整歷程。
有趣的是,在他們最難的時候,反而是 Jon Noronha 印象最深刻的時期。
「有趣的是,這段充滿生存焦慮的時期可能是整個公司工作經歷中最有效率和最快樂的。我認為這裏有一個教訓,那就是要對你的團隊坦誠相待,讓他們知道何時是需要全力以赴的時候。但我認為這張牌你只能打幾次,而我們不得不打,因為我們別無選擇。所以我們進行了一場大規模的開發衝刺。」
文章基於 Jon Noronha 在 Pear VC 的演講進行編譯。
創業第一步:選對問題
在 2020 年疫情最嚴重的時候,我們的公司成立了。2020 年對我來說並不輕鬆,但創辦一家初創公司是那一年少數的亮點之一。我們的公司「Gamma」實際上是從另一家名為「Optimizely」的初創公司廢墟中誕生的。
Optimizely 專注於 A/B 測試,這是我職業生涯中在微軟之後工作的第一家公司。我希望能來到矽谷,參與這裏發生的有趣事情。在 Optimizely 工作了七年後,公司被一傢俬募股權公司收購,但這並不是我們大多數人所期待的收購,因此幾乎所有人都離開了 Optimizely,開始尋找新的機會。這實際上為我提供了一個絕佳的機會,可以聚集之前合作過的一些優秀人才,創建一個新公司。
我們的團隊在 Optimizely 工作了超過五年,相互信任而且技能互補,包括用戶體驗、前端和應用設計。我們團隊中的每個人都非常瞭解構建可視化編輯器的技術。我的技能主要集中在產品開發方面,而我的聯合創始人 Grant 則更擅長商業。雖然他有一些銷售經驗,但我們並不來自 ToB 企業銷售領域,這也在某種程度上影響了我們想要建立的公司的類型。
首先分享一個一般性的教訓:選擇正確的問題來解決,與如何解決問題同樣重要。選擇正確的問題不僅僅是看它是否是一個好的商業機會,更重要的是,這個問題是否適合你個人投入未來十年的時間。如果不是,你需要考慮如何改變你的想法或找到你想要投入十年的部分,因為你會花費大量的時間和精力在上面。
我們一開始就決定專注於演示文稿(PPT)。演示文稿是一種廣泛存在的商業流程,我們幾乎每週都會製作和參加演示。根據統計,幾乎有 10 億人每月製作演示文稿。雖然 Office 是一個巨大的商業市場,但構建、製作演示文稿的過程往往令人沮喪,設計幻燈片和組織內容會帶來很大的壓力,演示文稿的製作和觀看過程也常常讓人感到無聊、沮喪和疲憊。因此,我們希望能在這個領域進行創新。所以我實際上是在一個巨大的預設的問題上提出了這個想法,在這個問題上,人們對現有的解決方案並不滿意。這就是我們來到這裏的原因。

順便說一句,還有一些其他的理由讓我們有信心,Gamma 幾乎所有的圖片都是人工智能生成的。所以,雖然有時候會有點奇怪,但我也沒能搞出更好的來。我喜歡這種演示的橫向吸引力,也就是說,很多不同的用戶都在使用它。
每一個投資人都告訴我們,你必須選擇一個客戶,選擇一個理想客戶畫像。我們基本上沒這麼做。至少在我們的案例中,結果還不錯。我們是有意走橫向路線的,而且我們知道,如果我們能成功,就能讓數百萬甚至數千萬的用戶使用我們的產品。
我還喜歡這種策略與以產品為主導的增長模型(PLG)相契合,我認為這非常符合我們的優勢。如果你的優勢確實在產品開發上,而這正是你的發亮點,我會推薦 PLG,這和你的能力相符。最重要的是,我們可以通過建立不同的應用場景來獲勝,而不是發明一種新行為,而是改善人們已經在做的事情。此外,這也非常適合我和我的技能。
回到最初,從範式上革新 PPT
不過,也有很多理由讓人對這個想法感到懷疑。我最近聽說「tarpit idea(泥潭想法)」這個詞用來描述初創公司。一個典型的「泥潭想法」的例子就像是「找個酷炫的、不用排隊的 App」或者「在紐約和朋友們一起出去玩」。幾乎每個創始人都會想做一個這樣的東西,但他們幾乎都失敗了,風投也不想投資,因為他們已經看到太多次這樣的結局了。
我在創辦公司的過程中瞭解到,PowerPoint 自 1987 年推出,它可能比房間里很多人都老,一直佔據主導地位,雖然出現過許多其他工具,像 Keynote、 Google Slides 已經成為了比較熱門的編輯器,但並沒有真正取代 Powerpoint。也因為 Powerpoint 是套件的一部分,人們不僅購買 Powerpoint,還購買 Word 和 Excel 等所有產品,或者他們購買 Google Slides,因為他們真的想要 Gmail,而且它是免費的。因此,這是這個領域大多數創業公司倒閉的墓地。
所以我們並不想再開發一個新的 PowerPoint 編輯器或類似於 Keynote 的工具,我們的目標是希望引發一種範式轉變。我們的整個想法是回歸到對這個世界的最初認知。一種非常 1987 年的視角,認為會議和演示都是這樣進行的:就像現在這樣,所有人都在現場,一個人站在房間前面指著屏幕,這種情況偶爾也會發生。但是,如果你想想你最近參加的大多數演示,它們都不是這種形式。它們更加非正式,通常更像是雙向的對話。

當我們在 2020 年成立公司時,我們都處於向遠程工作的轉變中,看到像 Zoom 和 Slack 這樣的新工具崛起,它們通過在恰當的時機重新思考現有類別而取得了巨大的成功。因此,我們當時的賭注是,這可能也是我們的機會,這也是為什麼我們覺得進入這個充滿挑戰的領域是值得的。
用戶對於 PPT 最大的痛點是排版
我們一開始就做了大量的用戶調研。我們和 100 個做過 PPT 演示的人聊了聊,這在我們的社交圈里很容易找到,因為幾乎每個人都做過演示。單憑這一點就感覺像是一種驗證。我們問他們做演示時有什麼難處?什麼時候感覺不爽?這些反饋非常一致。然後,我們幾乎立刻進入了原型製作模式。就像,讓我們先做一些想法出來,看看感覺如何。但這些原型都非常糟糕,我甚至不指望真正的用戶會嘗試把它們當作產品來使用,但我們自己會嘗試用它們。「吃自家狗糧」(dogfooding)是我們創業的重要組成部分。我們真的相信,在產品還很爛的時候就使用它,可以直觀地感受到它是否真的能取代之前的痛點。
作為用戶調研的一部分,我們發現,幾乎每個人都提出了三個非常明確的客戶問題,而這與他們的用戶畫像或背景無關。最大的問題是排版。人們把所有的時間都花在讓幻燈片看起來更美觀上。他們說,我 80% 的時間都花在了這上面,只有 20% 的時間真正專注於內容。他們必須這樣做,因為如果他們不花所有的時間讓幻燈片看起來漂亮,就沒人會注意,或者人們會根據幻燈片的外觀來評判他們,而不是他們實際說了什麼。如果你深入分析這個問題,會發現很多問題都來自於 PowerPoint 的結構:這種 16:9 的線性幻燈片排版,你必須逐個瀏覽,而且不得不使用一些花哨的剪貼畫來填滿空白,以保持人們的注意力。而製作幻燈片這項任務,我們大多數人並沒有真正受過訓練。

我們很多人在英語課上學習寫作,但我們通常在任何課程中都沒有學過如何設計矩形。而且我們中的許多人,當在課堂上不得不做類似的事情時,很多人會選擇逃避。這正是我們看到的機遇所在。這三個問題成為了我們的北極星,而且直到現在仍然是。所以,即使四年過去了,人們反饋的最大問題,本質上仍然沒有改變。
你才是你們產品的第一個用戶
在公司成立的第一年,我們的主要項目是創建一個私有數據版本。我們的第一個原型實際上就是我們的項目文稿。這是我們最初的演示文稿的樣子,算是給大家的一個小禮物。當你做的就是幻燈片產品時,這樣做很棒。當時的構想是一個混合的文檔和幻燈片,既可以給讀者提供詳細的信息,又可以切換到幻燈片模式進行演示。我們當時不知道具體如何實現,但感覺這很容易。這樣他們就可以演示並展示它。

到了 2021 年,我們的想法演變成了真正專注於異步溝通。也就是介於文檔和幻燈片之間,既具有視覺效果,又可以在會議之前或之後共享。我們當時經常提到備忘錄這個詞。這是我做的戰略文檔,目標是讓備忘錄現代化。

因為在 2021 年,我們認為遠程辦公會永遠存在,每個人都會轉向書面文化,而不是演示文化。這個想法應該說並不完全錯誤,但無論如何,這就是我們開始的地方,也是我們第一年的指導方針。
我們所做的就是不斷地進行原型設計和『吃自家狗糧』。『吃自家狗糧』這個說法,源於『吃你自己的狗糧』這個短語。意思是說,如果你經營一家狗糧工廠,即使你在辦公室工作,你仍然需要親自品嚐一下,看看你喂給這些狗的是什麼,這樣你才能知道你在做什麼。我聽說有些人不喜歡這個詞,他們更喜歡用『喝你自己的香檳』這樣的詞。我覺得這完全不對。我認為關鍵是它的味道應該很爛。而且我認為我們的產品味道還不錯。所以我認為這並不是一個合適的類比。
我們強迫自己在產品還很糟糕的時候就使用它,每天都沉浸在其中,並創造了實際使用演示文稿的理由。
舉個例子,我們在 Gamma 內部創建了一個名為「Gamma Rana」的文化活動,每週都會有人做一個關於自己奇怪愛好的小型 TED 式演講,比如木工、縫紉、針織或者其他什麼。然後向團隊展示,我們最早的那些演示糟糕透頂,連圖片都沒有。它可能只是屏幕上的一堆文字,然後你就開始講。但重點是,我們強迫自己每天使用這個產品,並親眼看到和感受到它變得越來越好。在整個過程中都是如此。
在 TechCrunch 上發文,獲得了第一批用戶
在 2021 年,我們通過在 TechCrunch 上發文獲得了第一批用戶。我們找投資人,讓他們在 Twitter 上幫我們宣傳。我們宣佈了融資消息,並在 TechCrunch 上發表了一篇文章。只是放了一個簡單的註冊頁面,除了一個酷炫的圖片和一個註冊表單之外什麼都沒有。結果,我們僅僅依靠投資人的宣傳,就吸引了大約 1000 人註冊了我們這個非常模糊的產品。這就像是說,『哇,這太酷了!』。但實際上,肯定不是那麼回事。他們甚至都沒見過我們的產品,但他們還是很好心地這麼說了。

現在我們有了一個 waitlist。這一點至關重要,因為等候名單讓我們能夠不再只是自己用,真正將用戶帶入產品中。從那時起,我們開始每週引入新用戶。我們從那 1000 人中選出,每週讓 25 個新用戶獲得訪問權限,這成為了我們公司的北極星:本週將為下 25 位用戶提供什麼?上週的 25 位用戶沒有獲得什麼?我們從上週的 25 位用戶中學到了什麼,以便為這一週做準備?實話實說,我們邀請的 25 個人中,只有 5 個人會真正登錄。但即便如此,也會有 5 個人登錄,其中 2 個人甚至會做點什麼,另外 3 個人則什麼都不做。
Gamma 有熱圖和屏幕錄製功能,所以我們甚至能看到他們登錄後做了什麼,每週都能收到一些反饋。我們會利用這些反饋來改進下週的產品。我還自動給每個註冊一週後的用戶發送郵件,詢問他們使用體驗如何。我甚至發過一封標題是 『聽起來好像不太適合你』 的郵件,問他們為什麼不適合。我給每個人都發了這封郵件,因為我當時認為它對任何人都不適用。結果,我收到了很多人的回覆,他們都很友善,並提供了真實的反饋,解釋了為什麼不適合。這些反饋足夠我們開始找出一些規律了。我們做了一些無法規模化的事情,為他們製作演示文稿。我們會問,「你手頭有正在製作的演示文稿嗎?我們來幫你做好它。」
在這個階段,一切都是為了獲取一些早期的方向,而這個過程持續了整整一年。基本上,我們只是在做這件事。那是純粹的產品迭代,沒有銷售可言,也沒有市場營銷。我們確實嘗試稍微擴大了等待列表,達到了 2000 人,但我們所做的只是迭代產品,利用我們自己以及客戶的反饋,努力每天都把它變得更好一點點,這最終讓我們可以為 2022 年秋季的公開測試做好準備。
到這個時候,距離我們創立公司已經過去了兩年。我們在產品方面取得了進展,但我們沒有任何可以稱之為「增長」的東西,因為我們總共只讓 1000 人體驗了我們的產品,而且其中可能只有 20 或 30 人留下來成為了產品的真正用戶。但這沒關係,因為我們一直在自己體驗,每天都在思考如何進步,而且我們已經看到了足夠多一致的信號,知道前進的方向,所以我們對要構建什麼更有信心了。我們開始獲得一些外部的認可。即使只有 20 個人喜歡你的產品,也足以聽到他們說「哦,這個東西真酷」。
PH 打榜成功,用戶量增長了 30 倍
幸運的是,我們當時還處於 2021 年的寬鬆融資時期。所以我們成功地籌集了資金,並將團隊擴張到了 12 人。我想說現在做這件事會困難得多,但我們很幸運能夠做到。我們決定在 Product Hunt 上發佈。所以,首先我們設定了一個截止日期:2022 年 8 月。
為了這次發佈,我們製定了一套非常細緻的策略,包括提前聯繫之前在 Product Hunt 上發佈過產品的人,利用我們之前聯繫過的所有人的郵件列表,以及我們所有的朋友和人脈,來積攢人氣。我們還專門為此寫了一份指南。指南涵蓋了我們在這裏所做的所有事情。這次發佈的結果出乎意料地好,甚至比我們預期的還要好。我們最終贏得了當日、當週,甚至當月的最佳產品,這真的很棒。我認為這部分歸功於產品本身,更大部分歸功於我們為成功發佈所付出的努力。
我們做了大量無法規模化的人工工作,比如發送電子郵件。給每個人在說:「嘿,麻煩你能登錄這個應用並按下橙色按鈕,給我們 Upvote 嗎?」我們努力調整信息,這些信息在所有的入門培訓中得到了完善。這給團隊帶來了巨大的興奮和能量,也大幅提升了使用率和指標。在這之前,我們每週大約有 100 人註冊 Gamma,這雖然是某種信號,但實際上並不算太多。因此,正如你所看到的,我們看到了相當大的提升。到某個時候,我們每週大約有 3000 人註冊 Gamma,這真的很驚人。

當然,仍然有 98% 的人登錄後,按幾個按鈕就離開了。所以這部分很糟糕,但仍然有一些驗證的意義。不過,正如你從這張圖表中看到的,這並不是一個永遠向上增長的情況。雖然在發佈初期有一個高峰,然後趨於平穩,但每天 2000 個註冊的平台期也不算少。所以它不是一無是處,但也未必能算是真正的增長。我認為許多創業公司都會陷入這種不上不下的中間地帶,這種介於有和沒有增長之間的狀態。在左邊,你可以看到所有讓我們感覺良好的事情,而在右邊,你可以看到所有讓我們感覺糟糕的事情。

在那個時候,我們的註冊量直接增加了 30 倍。我的意思是,各種不同用戶畫像的人都在註冊我們的產品。我們收到了很多非常積極的反饋,這些反饋也指出了改進的方向。我仍然會給每個註冊用戶發送自動郵件,問他們哪裡出了問題?而我收到的回覆更多的是說,其實沒出問題,我很喜歡。聽到這些很棒。當然也有很多人說,我試過了,但現在不太適合我。不過,我確實喜歡這兩點。我堅持不懈地把這些反饋分享給我們的團隊。
今天早些時候有人問我,當你沒有銷售額,也沒有太多增長,只是在孤獨地尋找產品時,你是如何保持團隊士氣的?對我來說,關鍵在於傳播那些積極的客戶反饋。我確保每週我們的團隊都能聽到五到十件進展順利的好事,而且我們因此獲得了一些死忠粉。我們有一小群真正的信徒。一小群,可能也就 10 到 15 個人,他們真正理解並相信我們,而且在向他們的朋友們推薦。這沒什麼值得大肆宣揚的,但仍然感覺很好。
增長停滯,融不到錢
但也有令人擔憂的一面,就是在最初的增長之後,我們的增長速度趨於平穩,並沒有呈指數級增長。我們仍然沒有實現盈利,沒有任何收入。這些人都是在免費試用,而且我懷疑現階段他們中基本上沒有人會付費。我們的激活率相當低。每 100 個註冊的人中,真正達到我們激活標準的不到 10 個,而對我們來說,激活的標準是花費 10 分鐘進行編輯。我們將其理解為,你是在隨便瀏覽,還是在實際製作一些東西。如果我們誠實地說,這個標準可能應該更高,也許是 30 分鐘,而 10% 這個比例實在太低,但它確實區分了用戶。
所以結論是,大多數用戶要麼不喜歡它,要麼只是不理解它。他們並不真正理解它的價值主張。而且,這個價值主張很難傳達。我們仍然處於一種不上不下的狀態,它既像備忘錄,又像演示文稿,還融合了一些網頁元素,哦,它還是交互式的,而且很容易操作。但是用戶登錄後看到的只是一個畫布,以及一段很短的影片,介紹我們想做什麼。大多數人都沒有耐性跨越這個障礙,甚至都沒來得及問一句:哦,我應該在這裏做什麼?所以,我們很難判斷我們做得是好還是不好。

但即使我們處於這種不上不下的狀態,周圍的世界開始變得非常可怕。這是 AI 生成的一張壓力很大的照片,,我喜歡這張我為演示而焦慮的照片。當時的融資市場已經從非常寬鬆轉變為相當殘酷和可怕。那是 2022 年末,到了 2023 年,利率飆升,我們開始裁員。然後,大概在一二月份,矽谷銀行倒閉了,我們所有的錢都被凍結了,我們甚至不知道能不能按時發薪金。我們的資金周轉開始變得緊張。
在 Product Hunt 發佈時,我們還剩下大約 18 個月的資金,而我們一直聽說,在融資時你最好還剩一年的資金,這基本上意味著我們腦海中有一個為期六個月的倒計時,必須取得進展。投資者們說,恭喜你們獲得當日最佳產品,但這行不通。他們對我們非常坦誠,我認為他們之所以如此坦誠,是因為經濟衰退。我其實認為,如果我們仍然處於寬鬆的融資時期,他們會說:幹得漂亮,這太棒了,進展驚人,給你點讚。但現實是,當你回去要求更多資金時,他們會說,實際上,這行不通,我不認為這會成功。他們極力敦促我們專注於一個垂直領域,選擇其中一種用戶畫像,放棄這種無法奏效的軟件模式。我們當時必須在接下來的六個月內做出一些艱難的決定,我們可以重新調整我們的用戶畫像,可以完全調整產品,使其更具粘性,或者我們可以裁員以延長我們的資金周轉時間。
我對這些事情並沒有感到興奮,有些事情讓我一直和我的朋友們考慮它們意味著什麼。因此,儘管我們有這些積極的跡象,讓人感覺很好,但我們也有一種強烈的恐懼感。即使在我們三位創始人之間,我們也常常在自信和自我懷疑之間循環,通常是在一週的不同日子裡。比如,有時候我們會完全相信看到這些信號,而有時候又會覺得這個事情不會成功。我們只是對自己誠實。
三個月倒計時,不成功就成仁
但與此同時,周圍的世界發生了很多事情,不僅僅是金融方面。一個重大事件是 AI 剛剛開始成為一個大趨勢。就在我們在 Product Hunt 上發佈的同一個月,Stable Diffusion 推出了。幸運的是,它不是在 Product Hunt 的同一天發佈,否則我們可能會被壓垮。我記得看到人們在 Twitter 上討論 Stable Diffusion,開始製作一些荒謬的、往往是色情的 AI 藝術,但人們真的在談論它,並且第一次對此產生了興趣。這引起了我們的注意,因為他們正在解決一些客戶問題。其中一個最大的問題是裝飾幻燈片,這是一個巨大的挑戰。早在兩年前,我們就看到了 AI 在解決這個核心問題方面的潛力。所以,我們實際上在九月份就開始嘗試做原型,研究 AI 在 Gamma 中可能是什麼樣子?與此同時,我們也在擔心,我們是否必須徹底轉型和改變一切?
然後在 11 月,ChatGPT 發佈了。任何在科技領域工作的人都記得 ChatGPT 發佈的那一天,因為它感覺像是一場翻天覆地的變化。它感覺會改變一切,而且它的火爆程度是之前任何消費產品都無法比擬的。讓我印象深刻的是,ChatGPT 真正擅長的是創意寫作和迭代改進,在對話中來回琢磨,讓事情變得更好。我記得有人用它寫了一首關於三明治卡在錄像機里的詩,而且寫得非常棒。當時我就想,天啊,它竟然能做到這個。它可以製作一個比它現在所做的容易得多的演示文稿。
所以,在經歷生存恐慌的同時,我們也開始嘗試用 AI 做原型,看看這對我們來說意味著什麼。這就像回到了我們第一年的根基,製作非常糟糕的原型,保真度非常低,而且根植於我們從最初的 100 位客戶那裡聽到的那些最初的客戶問題。我們嘗試構建一個模板構建器,你可以說,給我一個現代的外觀和感覺,我想要紫色。我們還做了一個完整的演示文稿生成器,你給它一個主題,它就會為你列出 10 個幻燈片的提綱。然後,我們還做了一個瘋狂的「幻燈片聊天」功能,本質上就像一個設計師住在你的應用里,你可以說,讓它更視覺化,或者讓它橫向排列,然後它會嘗試為你做到。
所有這些原型都必須是代碼原型,因為它們使用了 AI。它們不能僅僅是 Figma 的矩形圖形。它們必須真實地展示出實際可用的 AI 能力,儘管當時的速度很慢而且成本很高,但必須是真實的。在我們向用戶展示之前,我們就開始對此感到非常興奮。很明顯,這裡面蘊藏著巨大的潛力,而且很明顯這會爆發,肯定會發生一些事情。
因此,回到我們之前的生存危機,我們最終決定把全部賭注押在人工智能上,進行一次豪賭。這意味著我們不會裁減團隊,不會轉型,而是將 100% 的資源投入到這場生死攸關的賭注中。如果成功了,我們認為,成功就是我們在 Product Hunt 上發佈一些很酷的東西,再次獲得幾千個註冊用戶,並且投資公司投資我們,給我們提供足夠的資金作為生命線,讓我們能夠繼續前進。這就是成功的意義。失敗的話,我們發佈的產品並不令人興奮,我們不得不關閉整個公司,因為到了那個時候,我們銀行里的錢也無法支撐我們繼續做其他事情了。
所以,我們給了自己三個月的時間。
我們決定在三月份發佈。選擇三月而不是更晚的時間,部分原因是儘管我們感覺在籌集資金之前還有六個月的時間,但我們認為每個人都會做這件事。我們確信 Google Slides 和 PowerPoint 都會推出它們很酷的 AI 功能。而且,在它們發佈之前,為了抓住投資者對 AI 仍然感到新鮮的這段短暫時間窗口,我們必須抓緊時間。所以我們不得不趕時間,所有人都全力以赴。這完全是全員出動。在這種與時間賽跑的情況下,我們根本不知道何時會遇到競爭對手。這就是我們當時的心態。
有趣的是,這段充滿生存焦慮的時間,可能是整個公司工作經歷中最有效率和最快樂的時期。我認為這裏有一個教訓,那就是要對你的團隊坦誠相待,讓他們知道何時是全力以赴的時候。我認為這張牌你只能打幾次,而我們不得不打,因為我們別無選擇。但我們進行了一場大規模的開發衝刺。
然後就到了 2023 年初。
我們進行了大規模的功能開發衝刺,這些都是我們在六個月內構建的功能。可以說,每一個功能現在都被我們的用戶視為核心功能。我們實際上進行了一次客戶調查,讓他們對我們的功能進行排序。結果顯示,我們在那三個月內構建的這六個功能,排在前八名中佔據了六個位置。因此,這種雙重的清晰性幫助我們明確了在那個時刻需要做什麼。回過頭來看,我們在前兩年浪費了很多時間,沒有充分溝通。因此,我們沒有實現理想的效果。
但現在,你可以使用不同的主題來可視化地設計你的演示文稿。我們有了便捷的智能佈局,也就是你在這裏看到的帶有圖標的那個。我們有了一個 AI 功能,可以根據你的提示構建演示文稿,這個功能最初只是一個原型。我們實際上在產品中保留了一個 AI 聊天功能,你可以說,請幫我重新設計一下。我們還有了卡片式佈局,也就是你在這裏看到的圖片,幻燈片上會有一張醒目的圖片。
我們還實現了 PDF 導出功能,因為我發送的那些反饋郵件中,最常聽到的聲音是,你的工具就像一個美麗的小島,但如果我無法離開這個小島,我就無法真正使用它。它真的能用嗎?所以,我們基本上把所有功能都塞了進去。其中很多功能都還不太成熟,但我們做到了讓它們都能夠運行併發揮作用。

我們還第一次真正開始重視市場營銷。我們製作了一個發佈影片,我們的設計師 Melissa 為此傾注了她的心血。她實際上是在 Figma 中製作的,這並不是製作大型影片的理想選擇,但那是她最熟悉的方式。我們還有一個截止日期。我們的發佈影片完全誇大了產品實際能做的事情,它著眼於未來。雖然不是遙不可及的未來,但它確實展示了一些我們無法以同樣質量或速度做到的事情。我想如果是在一年前,我肯定會為此大喊大叫,但當時的情況是,要麼這樣做,要麼公司就倒閉。所以,這是一個簡單的選擇。
因為 Paul Graham 的轉發,產品火了
我們盡力聯繫了網紅。到三月份時,已經出現了一個 AI 網紅群體,他們非常渴望獲得酷炫的 AI 內容。我們當時的目標是,在 Twitter 上佔據主導地位。我們再次向所有曾經註冊過的用戶、所有投資人、我們的人脈關係發送了郵件,懇求他們再幫我們一個忙,轉發一下這條推文。我們還盡力讓我們的社交媒體帖子具有挑釁性。我直接讀一下我們花了幾個小時才最終確定的推文:商業中最有價值的技能即將過時。過去,設計一份出色的幻燈片需要幾天時間。現在,人工智能可以在幾秒鍾內為任何人做到。隆重推出 Gamma,你的人工智能設計夥伴,可以幫助你精美地呈現想法,今天在 Product Hunt 上發佈。
我們最關注的是第一句話。其實,推文的前兩句,我得說,完全是錯的。
我覺得,製作幻燈片並不是最重要的技能。而且,正如你們現在看到我在這裏所做的那樣,它也並沒有真正過時。我們仍然在做這件事。我們說得非常清楚,現在仍然如此。現在我可以在幾秒鍾內為任何人做到。這也不是真的。也許有一點點真實,方向上可能正確,但實際上並非如此。其餘部分都是真實的。但我們真的誇大了它。而且,我雖然對此有些猶豫,但這確實為我們帶來了回報。
最終發佈日期到來了。當時壓力真的很大,因為我們都知道,這次發佈對公司的意義有多麼重大。實際上,原定發佈日期是 3 月 27 日,但不知什麼地方出了問題,比如影片無法正常播放。所以我們不得不把發佈日期推遲一天,最終在 3 月 28 日發佈。我們搞了一次「大爆炸」,給所有的朋友、家人以及所有接觸過 Gamma 的人發了郵件,請求他們分享。我們成功上線了。然後,在第一天,我們大概獲得了幾百個讚,也許有幾千次瀏覽。我們確實比在 Product Hunt 上獲得了更多的產品註冊量,但仍然是幾千人的數量級。然後感覺就有點像,你知道,那隻是一個星期三而已。然後,星期四又來了,感覺就像是又一天。我記得那天開車回家,感覺有點泄氣。我們的團隊都很興奮,但我感覺,嗯,這次好像不是那麼回事。我們似乎沒有足夠的動力讓它真正起飛。
但接下來發生了一件有趣的事情,就是幾天后的週末,我們的推文突然爆紅。其中一個原因是 Paul Graham 轉發了這條帖子,並基本上說這是胡說八道,(全場大笑)這不是商業中最有價值的技能。於是,一些科技界的人開始紛紛評論,指出這一點是多麼錯誤。隨著時間推移,我們開始獲得成千上萬的點讚、轉發和相關帖子,以及更多我們急切希望聯繫到的 AI 影響者幾天后終於開始關注我們的影片。因此,從那個週末開始,我們開始獲得更多的關注,越來越多的人開始討論我們。
我將接下來發生的事情描述為「逐漸起飛」。爭議出現了,我們獲得了更多關注,網紅們也開始參與其中。然後,最有趣的是,我們開始在產品本身中看到更多的病毒式傳播。我們創造的這種即時生成演示文稿並展示給你的體驗,實際上有點神奇。人們覺得這很酷,並且開始自發地轉發,但這不是一夜之間發生的。我想說,這實際上是在大約兩個月的時間里逐漸發生的。
後悔沒有更早開始收費
最重要的是,在經歷了那些考驗之後,我們仍然活著。我們曾以為自己可能會死掉。結果證明,我們仍然在運營,即使我一直認為我們就要完蛋了。你會發現,用戶的粘性會稍微高一點,或者用戶對我們的產品會稍微更感興趣一些,或者其他什麼,這些都會慢慢積累起來。
最終,我們的指標開始增長到足夠讓我們進行一次小規模融資的程度,當然不是來自任何機構風投,他們仍然不想參與其中。但是我們現有的投資人投入了很多資金。我們找到了一些感興趣的天使投資人,我想這筆錢足夠讓我們的資金周轉時間延長大約六個月或一年。但無論如何,我們仍然在遊戲中,仍然在前進。
然後,很多事情接連發生。我當時想,等等,這感覺有點像 PMF 了。我們開始感到產品的拉力,人們要求我們添加更多功能,他們會說,為什麼它不能做這個或那個?他們開始向朋友推薦我們的產品。我開始注意到,儘管我們的產品存在一些我看來非常明顯的問題,人們仍然在使用它。比如,它需要一分半鍾才能真正生成任何內容,在此期間你只能看到一個加載動畫,什麼也沒有。這不是最佳的用戶體驗。
人們開始在美國以外的其他國家使用我們的產品,而我們的產品在那些國家根本無法正常工作。不僅產品的用戶界面沒有本地化,而且我們的 AI 也只能生成英文內容,但他們仍然在使用,然後給我們發送令人沮喪的 Intercom 工單,說為什麼它不能在西班牙語、葡萄牙語或中文等語言下工作?當時我負責所有的支持工作。所以我每天都在 Intercom 上,我突然發現自己要每週在 Intercom 上花 10 分鐘的時間,然後逐漸增加到每天花一個小時來回答問題。當時這並不好玩,但你無法置身事外,對自己說,等等,你正在經歷的事情,實際上是成功。人們在使用你的產品,忍受它的所有問題,並且堅持下去。
最令人驚訝的是,他們突然開始要求我讓他們付費。所以,即使在經歷了所有這些生存恐慌,資金即將耗盡之後,我們感覺自己開始有營收了。之所以如此,是因為我實際上並不認為我們能賺多少錢。所以為什麼要收費呢?最多也就賺幾萬美元,而我們需要數百萬美元才能維持運營。
現在回想起來,我認為我們可能應該更早開始收費,只是從學習的角度來看。我當時考慮的是賺錢的角度。但是突然之間,我開始收到所有人的詢問,說:嘿,我怎麼購買?我想購買更多額度。我想使用更多 AI 功能。在哪裡可以購買更多額度的按鈕?所以,我們趕緊加入了 Stripe 的支付功能,並讓它正常工作,這其實是一個顯而易見的事情。從那以後發生的事情,就只是這種完全漸進式的起飛,而且現在完全超出了我的預期。
在最初的三個月裡,我們獲得了 300 萬註冊用戶,這並不是在某個瞬間發生的,而是非常緩慢地增長的。而且從那以後,用戶數量一直在持續增長,逐漸達到了我現在覺得非常誇張的數字。2500 萬人註冊,基本上意味著每天有 10 萬人註冊。這基本上就像每天 1000 人,然後每天 2000 人,然後每天 3000 人,就這樣持續增加。還有 1 億份演示文稿被創建,這也太瘋狂了。
我們開始盈利,而且效果比我想像中的要好得多。人們實際上為 AI 支付的錢比他們為常規軟件支付的錢還要多。而諷刺的是,我們通過變現實現了盈餘,以至於不再需要下一輪風投的資金。這真是一個從「一無所有」到「危險地帶」再到「爆髮式增長」的經典案例。
專注、把握運氣,堅持最初的願景
最後我再分享幾點我從這個過程中學到的經驗。
其中一點是,你必須專注於自己的優勢。我認為我們很清楚自己擅長什麼,不擅長什麼,並且我們選擇了一個一旦成功,就會與我們的優勢非常契合的問題。
我把下一個經驗總結為「利用你的運氣」。我們之所以能成功,完全是因為運氣好。我們最初的策略並沒有奏效。我們的投資人告訴我們,這行不通。而且,如果 OpenAI 沒有在那個時候發佈 ChatGPT,我們的業務永遠不會成功。事實上,在我們發佈的三天前,OpenAI 決定將 GPT-3 的價格降低 90%。所以,如果這件事沒有發生,當所有這些人註冊的時候,我們也會因為另一種原因而資金耗盡。這完全是純粹的運氣。但我們利用了它。我們儘可能早地抓住了這個機會。我們為此下了重注,並且我們多年來建立的框架讓我們能夠看到這個機會。
最後,相信你最初的願景,如果結果不盡如人意,也要接受失敗。我們選擇不轉型,不裁員,不放棄。我認為,在十種情況下,有九種可能是錯誤的決定。我們很幸運,生活在十種情況中唯一正確的那一種。但只有當我們完全信任自己並做出那個選擇時,才有可能成功。這就是我們的故事,謝謝大家。
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