劉強東深入業務一線，主抓這三件事

引  言

朋友說：「現在給劉總的JS文檔，都會秒讀秒回。」

前幾天和電商領域的朋友們聚餐聊天。大家聊到，劉強東開始深入到業務一線後，親自參與戰略執行與業務創新。拍板了一系列關鍵決策，比如推動采銷以「又好又便宜」作為選品標準，下場佈局外賣，給外賣小哥交五險一金，為京東員工加薪到20薪，給家鄉父老發紅包……

這讓我想到2022年，劉強東罕見地開了一場近四小時的會議。「不要跟我扯那些亂七八糟的，你們要回歸常識，回歸到商業本質的五個要素。」

再聯想到近期京東的一系列動作。

嗯，那個熟悉的劉強東又回來了。

01

重回業務一線

早在京東上市之前，我們寫過一篇關於京東的封面文章——《京東為什麼不會死？》。

答案是：1、劉強東。2、劉強東。3、劉強東。

什麼意思？

十幾年前，也是京東上市之前，劉強東不斷地參與電商大戰。一方面來自淘寶、天貓、噹噹等電商平台，另一方面來自蘇寧、國美等零售商。眾多商戰中，京東為什麼不會死？理性版的答案是：1、低成本。2、高效率。3、好的用戶體驗。犀利版的答案是：1、「嬌慣消費者」。2、「極致低成本」。3、「控制董事會」。

但一切答案的背後，都是劉強東。

創業初期，劉強東騎著三輪車送貨，摸索出一套獨特的「物理法則」：商品周轉率要比友商快50%，庫存管理誤差不超百萬分之三。

為此，他不惜虧本建物流，「如果運費佔成本比例超過8%，這個生意就不要做」。他引導京東反向擴張自建倉儲，其它商家把錢花在廣告上，京東的錢都埋在了混凝土裡。

2014年5月，京東登陸諾斯達克，40歲的劉強東敲響上市的鍾聲。

此後幾年，京東生態蔚然成林。旗下的公司和板塊，開始紛紛獨立上市。京東健康和京東物流相繼IPO成功。京東科技、京東產發、京東工業也在衝刺上市。此外，京東還控制著德邦和達達兩家上市公司。

疫情之後，這家老牌電商似乎面臨雙重夾擊。一方面，消費疲軟市場萎縮，社會消費品零售總額增速創十年新低；另一方面，拚多多和抖音等電商異軍突起，不斷滲透京東的地盤。

2022年11月20日，劉強東召集高管，開了一場近四小時的會議。他認為，京東應該聚焦成本、效率、體驗這些關鍵要素。並且重拾低價策略、回歸用戶。

這次，劉強東不只是講戰略，他真的是把執行落到業務一線。

深入到一線的劉強東，主抓三件事：用戶體驗、團隊待遇、外賣等新業務。

02

「第一板斧」

在2022年的那次會議上，劉強東回憶起自己打勝仗的原因：打贏噹噹，關鍵因素是價格；打贏蘇寧，關鍵因素還是價格。他還談到了禾爾瑪，禾爾瑪的毛利比夫妻老婆店還要低，所以才能成功。

「一味跟我抱怨流量，那你應該去反思，以後誰都別跟我提流量。不是流量少了，是你的價格不足以吸引人！」劉強東極其堅定，讓用戶滿意，必須要低價。

其實，早在十年前，也就是2012年電商大戰時，劉強東就提出，電子商務的本質就是「嬌慣消費者」，即好的用戶體驗（產品、價格、服務）。他說：「客戶選不選你都是因為用戶體驗，沒有第二條理由。」

第一板斧，抓用戶體驗。

1）圍繞價格，京東加碼低價舉措，參與京東百億補貼的商品數量同比增長超4倍，尤其是針對服飾和美妝品類加大投入。此外，京東采銷開始在世界各地尋源又好又便宜的商品。京東將在未來3年招募至少1萬名采銷，持續為用戶帶回更多價廉物美的好產品。

2）圍繞產品，京東通過「春曉計劃」吸引多元化商家入駐，讓新商家開店更簡單，爆單更容易，從而實現以商家生態豐富產品品類。這也延續了創始人劉強東曾提出的”三毛五理論”，京東每賺1塊錢，只拿走其中的7毛，3毛5給員工，留3毛5給企業未來發展。

3）圍繞服務，京東PLUS會員新推出”180天只換不修”，讓消費者放心購買自營電器，全面消除後顧之憂。此外，會員還可以憑積分，免費兌換家政保潔、洗衣洗鞋、洗車、體檢等「生活服務包」。

劉強東把「客戶為先」放在京東核心價值觀的第一位，每次做決策前都要先考慮用戶。

只有讓用戶真正享受到「又好又便宜」，京東就不需要擔心增長。

03

「第二板斧」

最近幾年，面對不確定的市場經濟環境，很多企業舉起了「降本增效」和「開源節流」的大旗。

劉強東卻反其道而行之，選擇干看似「很傻」的事——逆勢擴員漲薪。

京東員工薪酬漲到20薪，一度衝上熱搜。

自2024年10月1日起，京東集團零售集團和職能體系計劃用兩年時間落實20薪制度，其他部門也將隨後陸續開啟加薪進程。

據統計，三年時間，劉強東已連續為員工進行了7輪漲薪。

日本「經營之神」鬆下幸之助曾斷言「企業最大的資產是人」。美國管理大師麥格雷戈也在《企業的人性面》寫過：「在人性化的團隊里，每個員工都被尊重、被理解和被關心，這為公司的發展注入了源源不斷的活力。」

類似理念在劉強東的創業實踐中得到了淋漓盡致的體現。京東創立伊始，劉強東就堅守「先人後企」理念，為員工提供有尊嚴、幸福感和成就感的工作，持續優化員工薪酬和福利待遇，構建起「員工-用戶-企業」的良性循環。

官方披露過一組數據：京東人員總數大約是67萬，每年人力資源總支出超1100億元。

早在2007年劉強東剛剛決定自建物流的時候，就認定「快遞員不是成本，而是核心資產」，京東要為所有員工繳納五險一金。在收購德邦後，京東做的第一件事便是為德邦員工補齊五險一金。

直到17年後，劉強東的這個決定終於見到了效果。2024年初，「京東物流001號員工退休」的消息引發社會關注。

這位「001號員工」叫金宜財，2009年京東物流開拓無錫市場時，他成為首位入職的快遞員。入職四年後，他就在無錫買了第一套房，還把一家人都接過來了。

金宜財感慨道：「剛入職時我一無所有，後來靠著在京東的工作，我買了房、買了車，還擁有了存款。」

2025年春節前，劉強東參加了京東物流新春溫暖家宴，瞭解到已有超過1200名京東小哥在京東光榮退休，來自快遞員、分揀員、運輸司機、防損員等多個一線崗位，他對此感到非常開心與自豪。

京東「以薪換心」的質樸邏輯，使其快遞員留存率比行業高出60%。公司對員工好，員工就會對用戶好，用戶就會選擇公司，這種良性循環重新詮釋了中國互聯網大潮下一家高速發展的民營企業的勞資關係範式。

04

「第三板斧」

在劉強東看來，只要一個行業和用戶有痛點，自己有能力，做了有收益，就一定要做。

2025年2月，京東以「全年0佣金」政策高調殺入外賣市場，首週訂單量激增超100倍，近20萬商家申請入駐。

這一看似激進的動作，實則是京東對未來的深度佈局。

其實，早在2024年，京東就整合了「小時達」與「京東到家」，推出「京東秒送」，覆蓋生鮮、藥品、3C數碼等高頻品類。

外賣業務的加入，可以進一步滿足用戶日常最高頻的餐飲需求，形成「電商零售+本地生活」的絕佳互補。可以說，京東是圍繞著用戶需求，構建全新的「30分鐘生活圈」。

i黑馬發現，京東外賣的差異化策略也是直擊行業痛點。

在供給端，嚴選「堂食餐廳」，通過資質審核和門店核驗剔除「幽靈商家」，食安投訴率較行業下降73%。針對餐飲商家反應的利潤低、活動內卷以及競價排名成本高等問題，京東外賣推出了「全年0佣金」。

在騎手端，京東選擇和全職騎手簽約。自2025年3月1日起為全職騎手繳納五險一金，兼職騎手也享有意外險和醫療險，並為簽約的外賣全職騎手承擔五險一金的所有成本，確保他們現金收入絕不會因為繳納五險一金而減少。網民們紛紛點讚評論，「劉強東第一個為外賣騎手上五險一金」。

這個舉措也源於劉強東的「草根情懷」。

他曾直言：「（省去員工的五險一金）這是一筆是可恥的錢，這個成本是永遠不能省的。不允許有一個員工去做外包，如果一家公司是靠著剋扣員工的五險一金，犧牲兄弟們60歲以後的保命錢，那是恥辱的錢，賺多少都會讓我良心不安。」

北京大學周其仁教授也指出：”所有商業向善的故事，本質都是效率革命的副產品。”

敢闖入紅海般的外賣市場，劉強東有屬於自己的效率底牌。

第一，京東在達達的股份佔比達63.2%，達達業務也已經全面融入京東生態。其中，達達有130萬活躍騎手，配送網絡覆蓋全國2600多個縣區市。騎手能靈活接電商單和外賣單，「訂單混送」還能讓人效提升20%以上。

第二，外賣業務可以將京東物流的閑置運力轉化為外賣騎手，增加物流資源的利用效率，同時也通過高頻需求深度綁定用戶。若此模式跑通，京東將成為首個打通「快遞小哥-外賣騎手」運力池的企業。

第三，京東擁有先進的大數據、物聯網和人工智能技術，可以為外賣業務提供強有力的支撐，實現訂單的智能調度，以及配送路線的優化，提高配送效率和服務質量。

結  語

劉強東在全員信中寫道：「二十多年來，一個個或大或小的創新落地生根，越來越多的客戶選擇了我們。因為我們始終把工作的起點和終點放在客戶身上。」他再次提到，成功的創新最終還是需要回歸到「成本、效率、體驗」，評估是否有價值，需要確保至少有一項大幅改進，其他兩項不能倒退。

京東人都知道，劉強東有一個非凡的「35711」夢想。

3家收入過萬億元人民幣、淨利潤過700億元人民幣的公司；5家進入世界五百強的公司；7家從零做起市值不低於1000億元的上市公司；能為國家繳納1000億元稅收；提供超過100萬就業崗位。

今年3月6日，京東發佈了最新財報。2024年全年收入為11588億元人民幣，第四季度收入為3470億元人民幣，同比增長13.4%，再回雙位數增長。劉強東深入業務一線後，一抓用戶體驗，二抓團隊待遇，三抓外賣等新業務。如今，財報結果已見實效，也讓「35711」夢想更進了一步。

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