一枚ESG人，怎麼在企業里「活」下去

出品｜虎嗅ESG組

作者｜胡巍

頭圖｜虎嗅拍攝

本文是#ESG進步觀察#系列第122篇文章

本次觀察關鍵詞：ESG沙龍

ESG部門若想擺脫邊緣化，必須跨越「自證價值」的初級階段，成為連接戰略、業務與數據的樞紐。在這條路上，既需要老闆的格局、工具的升級，也需要ESG人自身的一場「領導力革命」。

2025年3月13日，虎嗅ESG組發起了主題為「ESG部門，如何在企業內部高效推進工作」的閉門沙龍。商道諮詢、妙盈科技、首科綠彙等機構的專家發表了主題演講，蔚來汽車和西門子中國的ESG負責人分享了企業經驗。此外，還有十餘家企業的ESG負責人參與研討和互動問答。

在三個多小時的討論中，企業一線操盤手們直面ESG部門普遍面臨的「邊緣化困境」，圍繞資源不足、跨部門協作難、價值論證難等痛點，展開了一場關於方法論與實戰經驗的深度碰撞。

郎華：生意即ESG，ESG即生意

「既要高舉理想主義旗幟，又要在骨感的現實中找到生存法則。」商道諮詢副總經理、合夥人郎華道出了企業里ESG從業者的困境。

她引用Deep seek對ESG四類從業者的畫像，揭示了行業的集體焦慮：

• 理想派布道者：論壇上高談氣候變化、能源轉型、可持續發展等宏偉的話題，回到辦公室卻發現自己什麼也改變不了，連企業的碳數據都很難收集完備。

• Excel戰士：大量時間耗在數據收集上，每天都和Excel打交道。但數據往往要麼缺失，要麼質量層次不齊，很多時候只能用合理化估算來保障完整性。

• 報告流水線工人：每年Q1沒日沒夜趕報告，報告越寫越長，但經常會被「抽水」，「報告有什麼用？」，「為什麼評級又沒提升？」。

• 斜杠救火隊員：從財務、人力資源、公關等各種職業轉型而來，但企業的ESG既需要懂戰略管理，又需要具備綜合技能，很挑戰。

郎華認為，ESG部門普遍面臨「四重分裂」：長期價值VS短期業績、管理提升VS合規貧路、花錢投入VS慳錢收益、戰略轉型VS品牌鍍金。她還指出：「 ESG本應是風險管理工具，通過更全面的管理風險，讓企業經營更具韌性。讓ESG回歸本源，這些兩難的問題就不再是分裂與衝突，而是互為促進與兼顧。」

基於百家企業的諮詢經驗，她提煉出ESG部門如何提升內部管理效率的六步走策略：

• 價值論證：站在生意角度，以可持續發展為目標，做好利弊分析，優先佈局「高商業價值+低實施難度」領域，率先獲得老闆的認同與支持最關鍵。

• 量化突圍：篩選實質性議題作為重點ESG管理領域，基於此設定有明確期限的量化目標，並分解目標，推動公司在統一的評價體系和框架下共同優化可持續管理效能。

• 管理中台：建立跨部門指標追蹤體系，用數字化工具實現「目標—執行—考核」閉環；

• 胡蘿蔔+大棒：將ESG納入績效考核，獎懲並施，建立每個人參與ESG管理的企業文化。

• 低成本試點：從節能節水，包裝簡化等 「負擔可預見或可控」的領域切入，快速驗證價值；

• 價值外化：測算項目綜合效益（如某節能工程年省300萬+提升品牌溢價5%），持續影響決策。

「製定目標時，ESG部門要當‘頭羊’；落實目標時，要當‘啦啦隊’。」郎華引用了一位資深同行的觀點來形象地定義ESG部門所應承擔的角色。唯有真正理解「生意即ESG，ESG即生意」，才能結束ESG人的身份焦慮，而ESG部門也才能真正成為企業的核心管理部門，推動部門間的高效協同與參與。

劉慶：率先完成數字化轉型者將佔據先機

「ESG部門每天都在和數據搏鬥，但大量時間耗在Excel里，最後發現一些數據還是錯的。例如，員工總數多於按性別統計員工人數總和，參與培訓的員工人數多於員工總數。」妙盈科技產品與服務高級副總裁劉慶的發言，揭開了企業ESG數據管理的殘酷真相。

ESG數據管理，是多數企業的「阿喀琉斯之踵」。從數據孤島到標準混亂，從人工填報誤差到供應鏈管理盲區，ESG數據管理的低效正在吞噬企業的合規紅利與市場信任。

劉慶提出了「AI+ESG系統」的解決思路，以「指標庫+AI分析+系統集成」為核心，為企業提供破解ESG數據管理困局的鑰匙。

第一把鑰匙：動態指標庫打通標準壁壘。

系統深度整合GRI、ISSB、ESRS、TCFD等全球主流標準，自動生成符合企業需求的ESG指標體系。通過「指標血緣圖譜」，企業可一鍵追溯數據來源與計算邏輯，實現從合規披露到戰略洞察的三層穿透。

第二把鑰匙：AI驅動的數據治理革命。

DeepSeek 實現了三大核心突破：首先是智能校驗，通過預設閾值與等式自動校驗數據準確性，某化工企業因此發現大量能耗數據異常；其次是實時預警，對子分公司數據收集進度進行紅黑榜排名；再次是異常識別，通過歷史數據與行業基準比對，自動標記異常指標並生成根因分析報告。

第三把鑰匙：全鏈路系統集成。

系統直連企業OA、財務、供應鏈等30+內部系統，實現70%定量數據的自動化採集。某電力集團通過API對接智能電表，實時監測3000+節點的碳排放數據，將數據更新頻率從年度提升至分鐘級。

ESG不是成本中心，而是價值引擎。數字化不是工具，而是新商業文明的操作系統。劉慶指出：「在這場ESG數據管理的升維競賽中，率先完成數字化轉型的企業，將在未來的可持續發展賽道中佔據先機。」

高豔輝：ESG是一把手工程

首科綠彙ESG業務負責人高豔輝在發言中，指出了很多企業推進ESG的普遍困境：大多數企業ESG治理架構並未有效運行——董事會未討論ESG有關的議題，高管KPI與ESG無關；部門負責人忙於業務、無暇配合ESG工作； ESG工作簡化為一份報告，甚至認為是可以隨意應付的「作業」……

「ESG是一把手工程，老闆不重視，事倍功半。」高豔輝在發言中點出企業ESG工作推進的首要難點，所以破局的第一步便是「洗腦」。這裏的‘洗腦’不是貶義詞，而是指統一思想，建立決策層、管理層、執行層對於ESG的共識，而這需要價值觀的長期滲透。」為什麼要做ESG？他認為，可以從三個角度回答這一問題：

• 政策推動：國際、國內陸續出台的、越來越嚴格的政策，推動ESG向前發展。企業可以從政策的演變進程中，感受到推動力的加強，以及找準在企業里落地ESG工作的切入點，比如，不管是國際政策、還是國內政策，應對氣候變化、碳排放信息披露，都是ESG管理工作的重中之重。

• 投資拉動：企業踐行ESG和披露ESG報告、ESG評級機構對企業進行評級、企業因為優秀的ESG評級記過獲得ESG投資和綠色金融的支持，這個鏈條隨著ESG基金和綠色金融規模的增長惠及更多的企業。

• 價值鏈傳導：國際、國內的頭部企業在踐行ESG的過程中，其供應商管理這一議題的實踐逐步影響更多的上遊企業，帶動著價值鏈協同推進可持續發展、綠色低碳轉型。

踐行ESG，企業面臨著種種實際困難，比如資源投入有限。因此，破局還需要聚焦「最小可交付成果」。「ESG在三大方向上涵蓋20多個議題，在資源有限的情況下必須做減法、集中資源在高優先級的議題上。」高豔輝提出「三級聚焦法」：

• 聚焦實質性議題。實質性議題分析是ESG管理中的一個關鍵步驟。從「對企業的重要性」和「對利益相關方的重要性」兩個維度篩選出高優先級的事項，例如對於新能源車企而言，產品質量與安全、能源低碳轉型是企業最重要、優先投入資源要提升績效的議題。

• 聚焦「緊迫性-易出成果」。在資源特別緊張的情況下，企業可能需要進一步聚焦，從「緊迫性」和「易出成果」兩個維度，給企業排出議題的優先級提出了另一個參考。

• 打造「共贏清單」。企業的內部管理總是充滿了複雜性，選擇認同度高、執行者意願強的項目，用「共贏」的工作成果鼓舞士氣，贏得進一步的支持，推動ESG工作進入良性軌道。

ESG不是一場運動，而是一次企業經營理念和管理i體系的重塑。從管理層的認知革命，到資源的精準投放，再到團隊專業能力的持續提升，每一步都需打破舊有慣性。高豔輝說：「當碳排放開始影響訂單，當綠色為產品帶來溢價，那些提前佈局的企業，將在新一輪商業變革中掌握主動權。」