蔚來今年如何盈利？ 李斌解釋了3個小時！ | 次世代車研所
文 | 新浪科技 張俊
“一個好人”，是一直以來外界給李斌貼的標籤。而現在，他希望換個標籤，成為“努力的狠人”。
近期蔚來的組織變革引發外界廣泛關注，而在3月23日的閉門溝通會上，李斌與秦力洪直面媒體，講述了蔚來自2023年底便開始的為實現盈利而採取的一系列變革措施。
李斌用三小時拆解了蔚來2025年的核心目標——第四季度盈利，並詳細闡述了實現這一目標的三大關鍵路徑：提升銷量、改善毛利率、嚴控費用。為了供應鏈降本，他死磕每一塊錢，關注到每一個零件；為了控製費用，他也是砍砍砍，原先螢火蟲品牌計劃單獨參展上海車展，最終被他提議直接在蔚來展台參展，就是為了更慳錢。
“盈利”“ROI”，成為他的高頻詞。在2024年第四季度財報發佈之後，虧損數據再次成為外界關注的焦點，李斌確實需要對外傳遞蔚來的信心，這家成立十年的新勢力車企也更需要找到在異常激烈的競爭中的全新生存法則。
生死線：四季度必須盈利
“如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目標是什麼？那就是今年四季度要盈利。”李斌開場直言，“盈利”也成了他提及最多的關鍵詞。
過往，蔚來是新能源汽車行業堅持“長期主義”路線的代表，無論是重金投入建設換電站，推出牛屋打造用戶服務型企業，自研智駕芯片、整車操作系統，每一項無一不是幾十億甚至上百億的投資，需要長週期才能看到回報。
過往十年里，每一次蔚來發佈財報，都會成為外界圍觀“虧損”的時刻，“蔚來還要再虧多少錢？”“蔚來還能堅持多久？”上至李斌、秦力洪，下至蔚來的每一個員工，可能都會面臨著這些靈魂拷問。
日前，2024年第四季度財報發佈後，相似的局面再次上演。這一次，蔚來的營收和交付量均創下新高，毛利率也持續改善，但繞不過去的依然是虧損。“十年虧損超千億”的關鍵詞頻頻見諸報端。
而這一次，李斌也給出了盈利的最後通牒：今年第四季度必須盈利。相比此前2026年盈利的目標，大大提前。這個盈利目標背後，一是李斌對蔚來自身發展階段的清醒認知，蔚來已經成立十年，很多技術投入要在今年看到結果，三個品牌矩陣的佈局也會在今年形成閉環，蔚來到了展示其商業模式可持續性的時候；與此同時，很多造車新勢力也迎來了盈利時刻，比如理想、零跑，小鵬也喊出了今年四季度有望實現盈利的目標。
“如果在這樣的情況下，我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展和商業模式都是一個非常大的考驗，所以我們必須實現四季度盈利，我們也能做到四季度盈利。”李斌坦言。
面對外界“李斌終於聽勸了”的調侃，他透露，其實蔚來的組織變革在2023年下半年就已經開始。2023年11月，李斌發佈了一封內部信，信中表示將減少10%的崗位，還將合併重複建設的部門與崗位，取消低效崗位，推遲和削減3年內不能提升公司財務表現的項目投入；2024年，蔚來開始在部分部門先行試點CBU機制（基本經營單元），在取得成效之後計劃今年開始全面實施，希望為今年四季度盈利打下基礎。
“如果能穿越，換電建設會更加積極”
如何實現盈利？李斌給出了一個公式：銷量x毛利率-費用。銷量要上去，毛利率要在合理的水平，費用也要控製在合理的水平。
其中，銷量無疑是重中之重，對於2025年，李斌的預期是銷量翻番，也就是44萬輛左右。他給出了四個驅動因素：產品、技術、充換電網絡、銷售服務體系。
產品層面，蔚來今年將迎來產品大年，蔚來、樂道和螢火蟲三個品牌會有9款新車交付。蔚來品牌上，蔚來ET9即將啟動交付， 2025款蔚來“5566”車型二季度上市，今年下半年還有一款新產品上市；樂道品牌上，樂道L90二季度亮相、三季度交付，樂道第三款產品四季度上市；螢火蟲品牌計劃今年4月上市。
李斌也沒有避諱樂道和螢火蟲當前面臨的爭議。他提到，樂道L60在目前的輿論環境下訂單還在穩步增長，非常不容易。“現在眾口鑠金，我以前不太理解這件事，現在看來真的能把金鑠掉。但我們還在頑強地從坑裡面爬出來。”隨著樂道三款車的佈局完成，李斌認為其品牌勢能會慢慢回來。
至於螢火蟲的爭議，李斌表示，螢火蟲本身是為歐洲量身定做，設計很有特點，俄烏衝突以及關稅政策之後，也改變計劃在中國售賣。“雖然用戶覺得三重奏燈的佈局沒見過，太獨特，但總比沒人知道好。”他認為，這款車在銷量上會很有後勁，今年4月交付後，今年還有8個月的產品週期。
技術層面，李斌認為，即將交付的蔚來ET9在智能化上居於領先，投入也非常大。其中，芯片研發成本能夠建1500座換電站，操作系統的研發成本也能建1000多座換電站；包括接入DeepSeek的NOMi助手，基於世界模型的端到端智駕，接下來都會對銷量帶來促進作用。
充換電網絡層面，今年也是蔚來的換電站建設大年。他坦言蔚來過去在很多地方交了很多學費，但如果可以穿越回去兩三年，自己在換電站的建設上會更加積極。“換電對銷量的促進是網絡效應，我們還是低估了換電站對於銷量的作用。”他舉例，目前蔚來三分之一的換電站，也就是1000座在江浙滬地區，而這三個省份的銷量也占到蔚來銷量的50%，換電站對銷量的貢獻是巨大的。
不過，當前外界對換電路線還是有一些質疑，比如近期有企業推出了兆瓦閃充，有觀點認為這會對換電帶來衝擊。李斌則回應稱，充電和換電不是對立的，換電的優勢很多，要解決的問題也遠遠超過充電的速度，兆瓦閃充充電速度這麼快，怎麼解決電力容量的問題也是挑戰。相比之下，他認為蔚來的可充、可換、可升級才是終極解決方案；另外，近期蔚來與寧德時代進行了換電合作，李斌認為，這也意味著換電成為了一個主流的補能模式。
銷售服務網絡方面，李斌透露，今年3月底樂道會有450家門店，螢火蟲則直接在蔚來門店售賣，今年銷售服務網絡成熟之後是很重要的銷量支撐；國際化方面，蔚來今年會進入25個國家和地區。他坦言，蔚來此前在歐洲做得有點重，交了很多學費。
“我們這幾年在歐洲投入很大，沒想到歐洲這幾個國家辦事這麼慢，建個換電站要10個月，有的甚至一年。它的銷售服務網絡的爬坡時間太慢，爬坡一慢，就意味著貴，所以我們在歐洲交了很多學費。”李斌表示，接下來蔚來三個品牌進入全球市場，會尋找當地的國家合作夥伴，利用它已有的資源，包括門店和服務設施，按照蔚來的直營模式在當地開展業務，這樣海外業務對蔚來來說是純粹的增量。
降本：2024年挖掘到6000多條降本線索
在降本方面，李斌透露，蔚來2024年借鑒果鏈企業立訊精密啟動了Cost Mining（成本挖礦）項目。
在這個項目之下，蔚來在內部樹立了百萬倍成本思維，做任何決策1塊錢等於100萬。“1塊錢沒多少，但是乘以100萬輛車就是100萬。有的人覺得省1000塊錢不多，但乘以100萬就是10億，就很多了。所以我們希望內部從意識、流程到管理規範，都開始做這件事。”
李斌透露，2024年蔚來內部收到了6000多條Cost Mining線索，今年會繼續深化。
據李斌描述，蔚來內部的降本達到了原子級，覆蓋了從研發到供應鏈的全生命週期。他以座椅為例，以前蔚來是按照整車去定點，比如ES8選一家，ET7選一家，ET9選一家，對供應商進行比價，這是常規做法。但這個做法的問題是供應商只做單獨一款車，量又不高，分攤下來它賺不到錢；現在蔚來對車上的零件和部件進行分層解耦，以研發為源頭把供應鏈拉通，這樣的好處是大家都能掙錢。
另外，蔚來還在推動“透明供應鏈”，目前已經有幾十家供應商接入到透明供應鏈體系。這個體系之下，蔚來可以瞭解供應商所有跟蔚來相關的生產費用細節，包括人員、場地、能耗，所有的數據必須實時接入。“我們希望把供應鏈全部打開，把錢掙到明處，把浪費減少。”
除了供應鏈，李斌認為，研發降本也非常重要。以蔚來自研的智駕芯片為例，一顆至少抵同行4顆，成本至少下降1萬元。按照百萬倍成本思維，1萬元按照100萬輛思維就是100億，50萬輛就是50億，2024年20萬輛就是20億，很多錢就掙回來了。
控費：“每一輛車、每一塊電池都要把賬算清楚”
在降低費用方面，李斌透露，蔚來今年將開始全面推行CBU機制（基本經營單元）的管理措施。
CBU機制，簡單來說，就是從以前的預算製轉變為現在的經營製，要看ROI（投入產出比），提高全員經營意識，該省省，該花花。
他以門店的銷售為例，以前的衡量標準是賣多少車拿多少錢，而現在的邏輯不同，也要把賣車的成本算進去。比如公司在線上買的線索，與銷售在門店接待用戶獲得成交，還有銷售主動找朋友拓展的成交，對於公司來說成本完全不一樣。把這些因素計算進去之後，銷售的激勵體系就完全不一樣了。銷售自己就是一張經營報表，蔚來要算他為公司掙了多少錢。
比如螢火蟲接下來的上市發佈會，按照以前的做法，需要租一個影棚，搞個發佈會，再慳錢也要花幾十萬；現在換了玩法，上海中心的牛屋來拉活，租1天只要10萬，這樣就省了很多錢。
IT部門推行CBU機制後，比如有10個項目，算清楚每個項目有什麼回報，當年有什麼回報，長期有什麼回報，全口徑要花多少錢，人工花多少、測試花多少、部署花多少。然後進行排序，高ROI先做，優先級就高。“不賺錢的就別幹了，不幹也不會死。去年因為這個省了很多錢。”
“我們把所有的賬全部算清楚，一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要把賬算清楚。每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。”李斌說。
上海車展將在今年4月舉行，而李斌也開始對不必要的費用砍砍砍。原先螢火蟲品牌計劃單獨參展，而他認為直接在蔚來展台參展效果會更好，還更慳錢，最終螢火蟲品牌不再單獨參展。
“蔚來肯定不是一個鋪張的公司。我們交了好多學費，有的學費是由於自己能力不夠，有的是客觀規律，就是要交學費，有的是管理意識不到位。”他說，蔚來在管理提效上還有巨大的空間，今年一定要把這個課補上。“我們不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方堅持，做得不好的地方就改。”
雖然蔚來接下來會控製費用，但李斌強調，真正能給用戶創造價值的地方，蔚來肯定會堅持。他以服務為例，很多蔚來用戶說能否把牛屋關了。“我們從來沒有想過關牛屋，因為牛屋是蔚來非常重要的一個部分。”
但牛屋也在推行CBU機制。李斌舉例，以前牛屋裡有專門負責Club區域的同事，還不是向店長彙報。當蔚來把門店作為基本經營單元以後，店長覺得多花錢自己就減人了。“最近有些媒體說蔚來裁員，我們已經沒這個概念了。我們內部優化、精簡都是一線做的。”
從好人李斌，到努力的狠人
以前，外界給李斌貼的標籤是“一個好人”；而今年，李斌稱希望自己新的標籤是“最努力的人、最拚的人。”
蔚來總裁秦力洪坦言，“說李斌是個好人這個事，是一個被人設置的議題。好人背後他們想說什麼呢？第一個潛台詞是你不辨善惡，第二是你看見了沒有決心，慈不掌兵。”
在小鵬走出困境的過程中，外界就賦予了不少“爽文”色彩，比如查了多少貪腐，開掉了多少位高管。而李斌提到，蔚來曆史上10年時間，讓主動走人的VP（副總裁），有20個以上。
李斌透露，蔚來曾把美國團隊從700人減到200多人；“我們從來不去說把誰幹掉這個事，當作優點來說，這個事我們不太認可。如果他道德敗壞，違反法律，該抓就抓，我們也抓過很多人。”秦力洪補充道，2024年蔚來合規部處理了100多起調查案件，其中訴諸刑法的十幾起，最長的人判了13年。
“我們公司的合規標準非常高，任何一起案件，我們一定會調查到底。大家在管理這件事上都希望看爽文，很不幸，我不是一個爽文的人設。我們覺得還是踏踏實實做好，其實蔚來做事情講體系、講底層的思考邏輯。”李斌坦言，蔚來作為初創公司，在能力方面肯定還需要進步。蔚來的解決方案是從機制、體系能力入手，結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功。
從“好人”到“努力的狠人”，李斌在轉變，蔚來也正在一系列變革機制中瘦身增效。而這些變革之後，蔚來能否實現今年銷量翻番和四季度盈利目標？我們拭目以待。
