重塑工作：AI時代的組織進化與管理革命

人和計算機的再分工

技術發展帶來工作的迭代，這是一個已經被反復驗證過的關係鏈條。在20世紀初期，「computer」一詞指代的是從事複雜數學計算的人，他們可能是科學家、工程師的助手，又或者在天文台、銀行等機構中專門負責計算任務。後來，計算器開始出現， 我們不再需要人力進行計算。再後來，計算機不斷 發展和普及，又出現了一大批專門從事相關工作的專業人才。

計算機能力的繼續提升，開始波及更廣泛的工作。經濟學家科蘭克·列維（Frank Levy）和李察·莫尼恩（Richard Murnane）在2004年出版的《新勞動分工》中曾對人和數字勞動力之間的分工進行了明確的區分。他們認為，模式識別能力和複雜溝通能力是人類較之於計算機的優勢。雖然計算機的信息處理能力非常突出，但它必須借助人類的模式識別能力才得以運行，像駕駛、寫作、看護這樣的知識性工作是計算機無法駕馭的。

AI的出現再一次打破了這種分工。不管是模式識別還是複雜溝通，AI都能夠完成，且速度更快、準確度更高。AI甚至把觸手伸到了寫作與畫圖等難以編碼的創造型任務，給未來的工作創造了更多變化的空間。

AI對創造力的雙重影響

企業該怎麼應對？

在人和AI的協同工作趨勢下，未來的工作勢必進行重塑，組織也需要對與AI共同工作時員工的心理狀態及行為反應有更多的理解，以更好地推動組織變革。這是一個涉及企業管理諸多維度的問題。我們不妨先找一個切入點，看看正快速普及的生成式AI如何對員工創造力產生雙重影響。

現有文獻發現，生成式AI的使用能促使員工高效獲取和處理多樣化信息，提供多元化的觀點， 降低認知負荷，因此有潛力激發員工的創造力。但我們的研究發現，這一假設可能過於簡化和樂觀。創造力過程理論提出，發散性思維和聚合性思維共同影響著創造力的產生。前者需要個體意識到並且接納新知識，追求廣度；後者則需要員工通過演繹推理尋求具體有效的解決方案，追求深度。

我們提出：生成式AI的使用一方面能夠幫助員工獲得更豐富的視角，促進發散性思維，反映為增強員工識別、收集多樣化信息的吸收能力；但是另一方面，生成式AI的使用也容易導致員工依賴生成式AI，反映為降低員工自主深度思考和心智專注的認知深化。我們通過兩項研究驗證了這一假設。

第一個研究是情景實驗，揭示了生成式AI的使用對員工吸收能力和認知深化的影響。在實驗中，從Credemo平台招募的200名全職工作者被隨機分配到生成式AI使用情境或控制情境。他們被告知需要為一家經營果汁飲料的商家提供商業方案，包括果汁與糖的比例、飲料顏色及廣告詞， 並簡要描述其思考邏輯和推薦理由。在生成式AI情境中，參與者需要使用一款生成式AI工具——Kimi來輔助決策。而在控制組情境中，參與者被要求不能使用生成式AI，需獨立完成任務。最後， 參與者還需要完成一份問卷，以評估其在剛剛的模擬諮詢中的生成式AI使用程度、吸收能力、認知深化等變量。

第二個研究是多時間點多數據來源的問卷研究，對整體模型進行了檢驗。我們從一家數據公司招募了500名全職IT員工為調查對象，他們在新技術應用和創新解決方案方面的前沿探索，使其成為研究生成式AI如何影響創造力的代表性樣本。第一階段，測量員工生成式AI的使用、人際互動、人口統計學等信息；第二階段，測量員工的吸收能力、認知深化、創造力自我效能感以及創造力的內在動機；第三階段，領導者對員工的創造力績效進行評估。

以上兩個研究發現，使用生成式AI可以提高工作者的吸收能力，卻會降低其認知深化水平。即單純引入生成式AI未必能提升員工創造力。生成式AI會通過提升吸收能力促進創造力，也會因減少認知深化而抑制創造力。換句話說，生成式AI可以通過提升信息獲取效率增強創造力，但也有導致員工技能退化的可能，關鍵在於應將生成式AI視為思維的補充工具，而非完全替代。

值得注意的是，人際互動在其中能夠起到調節作用。生成式AI和人際互動是兩種差異化的信源， 人際互動也能夠提供工作相關的信息內容、降低信息獲取和理解成本，進而緩解生成式AI負面影響並放大其正面效益。因此，在考慮AI-人協同的工作重塑時，不能僅僅考慮AI和人的分工，同樣也要考慮到人與人之間的交互，積極的人際互動可以緩解人機互動中的潛在負面影響。

人和工具的雙向馴化

彼得·德魯克筆下的「知識型組織」理想形態， 正在AI的催化下成為現實。當越來越多的重覆性體力勞動被AI取代，知識將成為組織的唯一核心驅動力。AI不僅加速了知識的生產和積累，更深刻地改變了知識的獲取、應用和創新方式，打破了組織內部的知識壁壘，賦能到組織中的每一個人。

今天我們說的知識工作者，已經是「AI增強型知識工作者」。與數字化時代不同，員工不再是企業數據和流程的被動參與者，而是AI工具的的主動駕馭者與價值共創者。在迎向AI的這條路上，不少員工已經走在了企業前面。

德魯克在《21世紀的管理挑戰》中提出，管理的最大挑戰莫過於如何提高知識工作者的生產力。知識工作者與工具應當建立起一種相互塑造、共同進化的動態關係。工具不僅僅是簡單地提高效率， 更重要的是擴展個體的認知邊界，提升創造力，並適應知識工作者的工作方式和需求。而工作者在使用工具的過程中也在不斷做選擇，發現工具的新用途和價值，改變使用方式。這是一種類似「雙向馴化」的關係。

組織是馴化發生的場域。管理者既要幫助員工高效使用工具，又要幫助其保持獨立批判性思維。而職場的新範式帶來了對企業人才結構、管理模式和協同信任的新需求。

人際互動的獨特作用引發對工作模式的重新思考。新冠疫情帶來的遠程工作潮流正在瓦解，亞馬遜、蘋果、Google等互聯網時代的代表性企業都在製定新的辦公空間戰略，第一步就是要求員工回到辦公室。制度的本質是對更高生產力的追求，能夠根據業務需求靈活改變形態的「液態組織」或許能更好地結合智能技術因素和人的主觀能動性。

伴隨著管理和工作模式的調整，企業文化也在發生變化。信息大爆炸、Z世代入場、基礎設施升級， 註定了組織必須是高度包容的，DEI（多樣性、公平性與包容性）正在從形式走向行動。

德魯克的經典論斷「好的組織能讓平凡人都能做出不平凡的事」在AI時代正被賦予新的內涵。管理者的角色從「監督者」 向「 賦能者」轉變，而工作， 正被技術、時代和願景塑造成前所未有的模樣。MI·專題

參考文獻

陳麗萍，徐敏亞，劉聖明. 工作場所生成式AI 使用對員工創造力的雙重影響路徑[J]. 管理學報, 2025, 22(2):326-335.

本文來自微信公眾號「複旦商業知識」（ID：BKfudan），作者：劉聖明 尚恩，36氪經授權發佈。