萬達電影退出春節檔主控，陳祉希上任燒了哪三把火？

編輯 / 朱   婷

運營 / 獅子座

距離2026春節檔只剩半月，定檔的各家宣發手段花樣百出。春節檔前瞻：沈騰吳京大戰千璽朱一龍

仔細一看，這幾部大片的主投資方各有來頭：韓寒的亭東電影攜手博納、貓眼、大麥娛樂主控《飛馳人生3》，手握IP與頂流穩衝冠軍；主投過《抓娃娃》《捕風追影》的大麥娛樂，這次包攬《驚蟄無聲》《鏢人：風起大漠》，靠題材稀缺性與情懷突圍；華強方特、中影（東陽）、峨眉電影集團則各守一畝三分地，背後藏著清晰的檔期博弈邏輯。

最耐人尋味的，是萬達電影的身影——六部大片均無它的主投主控席位，這和它過往的檔期霸氣判若兩人。曾經的萬達也是大檔期主咖，憑著“地產+院線”紅利實現“內容+渠道”雙壟斷。要麼主控押注頂流大片（《維和防暴隊》《抓娃娃》）；要麼深度挖掘頂流IP（《唐探》《誤殺》系列），賺足口碑與票房。

而今年春節檔，萬達主投電影比例下降，但總在聯合出品中低調現身，轉向“聯合出品+渠道賦能”的穩健打法，這也是陳祉希掌舵後鮮明的戰略特色。

回望萬達起落，堪稱中國院線縮影。早年憑紅利登頂巔峰，野心佈局全球；後因激進主控遇行業波動、疫情衝擊，2023年被儒意收購股權，實際控股人變成了柯利明；2024年歸母淨利潤虧損9.4億元；陳祉希上任後推行降本增效，2025年扭虧為盈，全年票房76.78億元，市場份額連續17年第一。

從巔峰到穀底再回升，萬達的轉折與時代同頻。今天kk和大家聊聊，這些年萬達電影到底經曆了什麼，新上任的董事陳祉希，究竟給這家老牌電影巨頭帶來了哪些改變。

一、萬達電影，中國電影業的成長鏡像

聊連鎖影院的崛起，繞不開2006年王健林那句底氣十足的豪言——“電影是無天花板產業”。其實早在2003年，萬達剛打算佈局電影行業時，王健林的目標直奔“中國第一、世界第一”，在他看來，只有坐穩頭把交椅，才能靠著品牌優勢玩出更多新花樣。

2004到2010年，中國電影還處在“市場化萌芽期”，影院要麼是老舊劇院改的，要麼是小屏低質的錄像廳升級版，行業沒個統一標準，觀眾看電影純屬圖個新鮮。就在這亂象叢生的時候，王健林帶著“地產+影院”的獨創玩法殺進場，堪稱院線行業的“破局者”。

2004年，他牽手華納兄弟，合夥搞起華納萬達國際影院，還砸了1.2億元，一口氣建成天津、南寧等“老五家”影城，率先給混亂的行業立下了標杆。只不過，這段合作沒能走到最後。2005年底，廣電總局出台外資相關政策，再加上雙方經營理念合不來，當年12月，華納萬達影院的“WB”標識悄悄換成“WD”，萬達正式接管“老五家”的運營。

2006年6月，雙方徹底解綁，這成了萬達院線發展的關鍵轉折點，也標誌著萬達自有品牌影院的新時代正式開啟。此後，萬達靠著自家商業地產的商圈優勢，一路開掛，開啟了規模化擴張之路，也順帶把中國院線行業慢慢拉上了標準化的正軌。

2007年，萬達直接把亞洲商業化最大的IMAX銀幕搬進東莞萬達，坐擁了“亞洲第一幕”，一下把觀眾的觀影體驗拉到了天花板。到2009年，萬達已經擁有50家影城、400塊銀幕，15%的市場份額穩坐頭把交椅。

這階段的萬達，活脫脫就是當時中國電影的縮影——膽子大、步子快，靠著一股“敢為人先”的狠勁，既賺足了口碑，也夯實了自己的底盤，和中國電影互相成就、一起野蠻生長。

2011到2019年，是中國電影的“黃金八年”，票房從百億量級一路狂飆到近650億，電影工業化，影迷觀影常態化。

而這八年，也是萬達電影最風光的八年，王健林佈局全產業鏈的野心，發揮得淋漓盡致。2012年，萬達豪擲26億美元收購美國AMC院線，一舉成為全球銀幕數最多的院線運營商，相當於讓中國院線品牌第一次堂堂正正站在了世界舞台中央。

國內市場上，萬達開啟“雙向擴張”模式，一邊搶占一二線核心商圈的黃金點位，一邊加速下沉三四線城市空白市場，平均每年淨增近80家影城，擴張勢頭無人能及。階段性突破接連不斷。

2014年，銀幕數突破1300塊，觀影人次和票房連續5年穩居全國第一，穩穩坐穩行業龍頭；2016年，銀幕數突破4000塊，全年票房超60億元，市場份額穩定在14%以上；再到2019年迎來巔峰，坐擁超6000塊銀幕，全年總票房達98.6億元，單銀幕產出比行業平均水平高30%，甚至一度野心勃勃想搶占國內院線市場40%以上的份額。

這當然有“既當裁判又當球員”的功勞。萬達在內容端同步發力、多點突破，打破了“只做渠道”的潛規則。2016年，主控的荷李活巨製《魔獸》狂攬14.7億票房，不僅創下當時遊戲IP改編電影的紀錄，更把這一賽道的熱度拉滿；同年，萬達以35億美元收購傳奇影業，全力推進全產業鏈佈局。

後續與陳思誠深度綁定，聯合出品的《唐探2》《唐探3》分別斬獲33.97億、45.23億票房，《誤殺》系列也相繼突破13億、11億票房，靠IP矩陣賺得盆滿缽滿。除此之外，2017年聯合出品的《戰狼2》狂攬56.8億票房；2019年參與出品的《哪吒之魔童降世》斬獲50.36億票房，再度登頂。

這時候的萬達，和中國電影一樣意氣風發，信奉“規模就是王道”。只不過，這種大刀闊斧的佈局也埋下了隱患——高溢價海外收購、全產業鏈盲目擴張，再加上萬達地產板塊的資金承壓，為後來的危機埋下了伏筆，就像中國電影高速增長期里，也藏著“重數量、輕質量”的隱憂。

2020年疫情來襲，中國電影行業一夜入冬，票房暴跌、影院停業，進入深度調整期，和行業同呼吸共命運的萬達電影也迎來了“至暗時刻”。

疫情期間，萬達全國影城停業178天，單銀幕產出從92萬元暴跌到30萬元；2021年萬達以“聚焦國內、輕資產”的戰略全面出手AMC；影院寒冬在疫情結束後繼續延宕，2022年淨虧損19.23億元，2024年依舊虧損9.4億元，單張電影票平均虧損4元，曾經的“院線霸主”，一度陷入“看天吃飯”的被動。

這時候的萬達，再次成為疫情後掙紮求生的中國電影行業的縮影：固定成本高企、爆款稀缺、觀眾觀影意願低迷，再加上萬達集團的資產剝離、股權調整，核心管理層頻繁變動，戰略執行斷層……曾經的全產業鏈的核心競爭力被嚴重弱化。

而這一切，都發生在陳祉希上台之前。她接手的，無疑是一個“內憂外患”的攤子。

二、陳祉希上任三把火

聊陳祉希執掌萬達之前，首先要明確萬達影院困局的底層原因——觀眾不愛來電影院了。

電影庫存耗盡，新片質量平平且票價偏高，加之遊戲、短視頻分流，觀眾觀影意願下滑，影城日漸冷清。陳祉希接手時，萬達電影控股權剛被中國儒意拿下，作為連接“儒意系”與“萬達系”的關鍵人物，她一上任就肩負起拉回觀眾、挽救萬達的重任。

2024年1月，陳祉希正式出任萬達電影董事長兼總裁。在此之前，她早已是影視圈的“金牌操盤手”，打造過《泰囧》《唐人街探案》《你好，李煥英》等現象級爆款，也是儒意控股有限集團的執行董事，這位被譽為“百億票房背後的女人”最擅長在亂局中找生機。

如果說王健林的核心是“鋪攤子、衝第一”，靠著一股狠勁貼合中國電影的野蠻生長，那陳祉希的核心就是“穩得住、打得準”。別看她總把“冒險”掛在嘴邊，實則通透謹慎，用她自己的話說：“冒險不是盲目的孤注一擲，我指的冒險，首先是風險要在自己的承受範圍之內；其次，贏面要有八成，然後才會開始行動。我的風控邏輯是很嚴謹的。” 

陳祉希一上任就燒起“三把火”，針對萬達的“老毛病”，也是想把觀眾重新拉回電影院。

第一把火，先動“組織的筋骨”——砍架構、去冗餘。此前萬達的“總部—南北區—30區域—影城”四級架構，層級繁瑣到指令傳到底層要半個月，陳祉希將其精簡成“總部—10大區域—影城”三級架構，讓區域直接對接總部，指令和反饋週期直接減半。

除此之外，她還推行“垂管一線”，把商品集采、營銷排片這些核心權力收歸總部統籌。這把火沒白燒，僅2025年春節檔靠著靈活的動態排片，萬達院線票房就同比漲了22%，一定程度上解決了效率低、反應慢的老難題。

但這種“標準化流程”也有其弊端。比如總部集權導致區域決策低效，總部員工審批壓力激增，“一天要審批幾百條單子”；再比如曾經的人文關懷和管理灰度變成了標準化KPI考核，很多福利取消；區域與總部因KPI衝突難以協同，排片等具體工作推進受阻。 

第二把火，打通內容和渠道的任督二脈，讓影院“有片子可排、觀眾願來”。觀眾不愛來影院，最核心的原因還是“沒好片看”，陳祉希直言：“我們擁有了8萬多塊銀幕，如何平衡內容產出和8萬塊銀幕之間的關係，變成了產業當下的課題。” 

她搭建了“內容投資—發行—排片—用戶反饋”的完整閉環，讓內容適配渠道，讓排片貼合觀眾喜好。電影投拍，她堅守“能賺錢、有口碑”的原則，不盲目押注，主投的《三大隊》《熱烈》都穩穩盈利。

但理想與現實會有落差，這把火在短期內無法解決問題。2023年底儒意控股萬達時的原本邏輯是少參投項目，多佈局院線，因為“院線有確定性，能按市占率分票房”，但這隻是提高了概率，影院的房租、設備、人工都是固定成本，票房一波動，盈虧就跟著變。比如2024年全國票房跌回十年前，僅425.02億元，萬達每賣一張票，就要自掏腰包虧3.79元。而2025年春節檔靠著《哪吒2》爆火，每張票毛利又漲到2.28元。

而對於票房的預測，連業內頂尖團隊都摸不準，比如2025年暑期檔，萬達參資的5部電影，除了《南京照相館》，其餘票房都不及預期（《惡意》《長安的荔枝》《奇遇》《聊齋：蘭若寺》）。說到底，萬達能靠規模鎖定優質內容、分取票房大盤收益，卻解決不了“票房本身的不確定性”，而這種不確定性源於電影對於普通觀眾的吸引力在下降。

談到觀眾變少，陳祉希強調“關鍵是電影的核心內容能否拉動觀眾的情緒。”對此，陳祉希並沒有放棄“造血”，反而要“快馬加鞭為這個行業提供人才”。

她推出“菁歎號”廠牌，搞起“躍幕計劃”“菁歎計劃”專門扶持新人導演；另一邊也不丟老交情，和賈玲接著合作《轉念花開》，精雕細琢有賺錢潛力的項目。除此之外，她還“喜歡很新、很有類型差異化的東西”，在劇集上力排眾議佈局了《追風者》《我的阿勒泰》這類優質劇集，在瞭解觀眾動向的同時，也拓寬了題材和審美多元性的邊界。

第三把火，是打造“超級娛樂空間”，讓觀眾“不來觀影也願意來影院”。陳祉希要把影院從“單純看電影的地方”，變成“觀眾願意常來的多元娛樂空間”，靠非票業務對衝票房波動，讓觀眾找到來影院的新理由。為此，陳祉希發佈“1+2+5”戰略版圖——圍繞1個超級娛樂空間核心，佈局國內、國際2大市場，深耕院線、影視劇集、戰略投資、潮玩、遊戲5大板塊。

先從最基礎的影院零食入手，傳統爆米花、快樂水是標配，但儒意控股後的萬達看準年輕人追求健康的需求，順勢擴展品類，把新鮮椰子水引進影院核心區，突出“好運椰”品牌。

這種“投資+自營”模式讓萬達既控製成本又掌握主動權——影城內的椰子水店不用付租金，員工都是萬達自己的。萬達還推出自有零食品牌“三口小時光”和“H2O TALKS”，線上線下全渠道佈局，甚至通過澳州院線HOYTS拓展國際市場。

陳祉希非常重視潮玩、二次元和遊戲賽道，想要“通過新的版圖，擺脫路徑依賴”。當泡泡瑪特的聯名授權費太高時，萬達轉而與52TOYS合作，用“投資+加盟”模式掌控潮玩業務，讓潮玩成為連接影迷和二次元文化的橋樑。

而二次元玩家需要線下聚會點，而影院有硬件和氛圍優勢，陳祉希想讓萬達影城成為二次元換穀子、聚會、拍照的專屬空間，還聯動《原神》探索影遊聯動。“我們有信心將自身打造成超級品牌、超級IP的孵化基地。”

但計劃顯然還在起步階段，非票收入佔比雖然相比疫情前提高了6%，但這兩年沒有顯著提升，保持在22%左右。這再次印證了，傳統賽道營業額與觀影人流強相關，而偏離電影本體的跨界新賽道還尚未打通，二次元、遊戲玩家在影院空間進行互動的習慣還未養成，而這些新佈局與普通觀眾和影迷的需求是否會產生衝突，仍是未知數。

不過說到底，“觀眾不愛來電影院”的問題不是一朝一夕就能解決的。陳祉希能做的，是讓萬達電影變得更靈活、更懂觀眾、更有韌性。比如她在路演中提出了“拚好片”模式，曾經的院線片下映後，影迷可自行組團發車定時“拚好片”。雖然這看上去相當於把私影模式公影化了，也面臨著擠壓小眾新片排片、流量圈地自萌等問題，但或許這能給整個中國電影行業提個醒——只有讀懂觀眾，解決觀眾“不願來、不想來”的痛點，影院才能真正活過來。

三、成為KOL，只是破圈的開始

萬達電影近年的戰略轉向，與柯利明及儒意控股的資本佈局深度綁定。柯利明早年以金融背景跨界影視，主導《琅琊榜》《致青春》等頭部項目，具備成熟的產業整合與資本運作能力；2023 年底，儒意系完成對萬達電影的控股後，他選擇將長期搭檔、具備一線內容操盤經驗的陳祉希推至台前，形成 “資本掌舵 + 內容落地” 的分工模式，為萬達電影的轉型奠定核心架構。

圖註：2025年6月，萬達黃換為儒意黑

陳祉希的公眾聲量快速崛起，已成為繼王健林之後，萬達體系內第二位具備 KOL 勢能的董事。董事KOL化的核心價值，在於以個人公信力為品牌背書，強化用戶認知與情感綁定，同時降低傳播成本、提升決策效率。

男董事KOL化早已成為行業常態 —— 馬雲以格局與敘事構建阿里生態認知，雷軍以技術人設與高頻互動綁定小米用戶，本質都是個人與企業品牌的深度協同。而女董事的商業化正成為新趨勢：楊天真以經紀人身份跨界內容與消費，陳祉希則以“金牌製片人 + 上市公司掌舵人” 的雙重身份，成為影視領域的代表性案例。

陳祉希的 KOL 路徑，建立在紮實的職業履曆與清晰的自我定位之上。從中戲表演系畢業後，她因不滿演員的被動處境，主動轉型製片人，核心訴求是 “成為選擇與整合資源的一方”；後續即便有演員邀約，她也明確取捨，更願意以製片身份陪伴導演完成創作，以專業能力保障項目落地。

《泰囧》《唐人街探案》《你好，李煥英》等票房爆款，驗證了她對類型片的精準判斷與市場化操盤能力；上綜藝、參與行業論壇，則進一步強化了“懂內容、懂市場” 的專業標籤，也為其入主萬達積累了行業信任。

一方面，她的表達是 “分場景、有梯度” 的成熟體系。在上海國際電影節等專業論壇，她聚焦產業邏輯，圍繞內容生產、渠道協同、人才培養輸出系統性觀點，議題涵蓋 “內容與銀幕的平衡”“類型片的工業化路徑”“行業人才供給” 等，發言嚴謹且具備戰略視野。

而在小紅書等社交平台，她則切換為輕量化表達，發佈 52TOYS 探店、管培生面試等內容，將企業戰略、業務佈局轉化為可感知的日常場景，同時保持專業底色 —— 不流於表面娛樂化，而是持續輸出行業認知。與精明強幹的外在形象形成反差的是，她的表達風格柔和卻有韌性，言之有物、不刻意煽情，整體呈現出高親和力的專業者形象。

另一方面，陳祉希的 KOL 化，是女性力量在影視產業的主動破局。在長期由男性主導的行業規則中，陳祉希將專業話語權與公眾影響力結合，既鞏固了決策時的主導地位，也客觀推動生態多元性。她主動挖掘女性視角的類型片創作，試圖以資源整合能力，打破題材與創作者的性別壁壘。

此外，這也是萬達電影轉型的重要一環——以個人專業 IP 為紐帶，連接內容、渠道與用戶，重構品牌與市場的溝通方式。當女董事以 KOL 姿態進入公眾視野，其意義不僅在於企業傳播的創新，更在於為影視行業的權力結構與生態多元性，提供了新的可能性。