必勝客、哈根達斯加速本土化，洋餐飲的黃金時代落幕了

編輯 | 楊博丞

題圖 | 豆包AI

又一外資餐飲品牌選擇牽手本土操盤手，以適配本土市場的競爭格局與擴張訴求。

6月16日，百勝中國宣佈，已與百勝餐飲集團簽署最終協議，以12億美元現金對價收購必勝客品牌在中國大陸的完整所有權。交易完成後，百勝中國將從必勝客中國大陸獨家特許經營商，正式升級為品牌所有者，不再向百勝餐飲集團繳納品牌特許使用費。

必勝客之外，越來越多的外資餐飲品牌已走上相似道路。6月2日，美國通用磨坊宣佈，將其在中國大陸的哈根達斯門店業務授權給包含新茶飲品牌檸季在內的投資者集團。交易完成後，投資者集團將獲得哈根達斯中國大陸門店與禮品業務的獨家品牌使用授權，全權負責門店運營、渠道拓展、產品迭代及市場推廣等核心業務。

同樣在6月，瑞典燕麥奶品牌Oatly也傳出面臨重大戰略調整的消息。據市場傳聞，負責Oatly大中華區業務的管理團隊正考慮收購大中華區業務，相關磋商已進入實質性階段。若此次交易最終達成，Oatly中國將從Oatly全資子公司轉變為由本土管理團隊控股的獨立企業，實現完全本土化運營。

從百勝餐飲集團引入春華資本、螞蟻金服，推動肯德基實現高度本土化，到中信聯合體入主麥當勞中國並更名為金拱門，從星巴克把中國業務六成股權出售給博裕資本，到漢堡王中國交由CPE源峰控股，一眾深耕中國市場的外資餐飲品牌，都在以不同方式將在華控制權移交給本土操盤手，這並非巧合，而是一場歷史性的時代變革。

01、外資餐飲品牌如何交權？

外資餐飲品牌在華控制權的轉移，已分化出三種截然不同的模式。

第一種模式為品牌所有權的全盤收購。百勝中國拿下必勝客品牌在中國大陸的完整所有權，正是該模式的典型案例。

在傳統特許合作框架下，百勝餐飲集團持有必勝客全球商標與知識產權，完成分拆獨立的百勝中國作為運營主體，取得中國大陸獨家特許經營權，每年按照系統銷售淨額的固定比例支付特許使用費。僅必勝客單一品牌，百勝中國在2024年和2025年向百勝餐飲集團繳納的特許使用費便分別達到4.78億元和4.94億元。儘管百勝中國掌握日常運營權限，但必勝客中國大陸品牌權益仍歸屬美國總部，產品標準、全國性品牌營銷活動需與美國總部協同。

本次交易落地後，百勝中國不僅擁有了必勝客品牌在中國大陸的完整所有權，而且徹底擺脫了持續繳納“品牌租金”的局面。這意味著百勝中國不再受美國總部的戰略掣肘，可自主決定在中國市場的開店節奏、產品創新、品牌策略和擴張路徑。

品牌所有權變更為必勝客品牌的發展打開了想像空間。百勝中國計劃在2028年將必勝客門店總數增至6000家以上，並在2029年實現經營利潤較2024年翻倍。

第二種模式為合資出讓控股權，外資餐飲品牌保留全球知識產權，持續獲得授權收益。星巴克中國、漢堡王中國便是採用這一運作路徑。

2025年11月，星巴克宣佈攜手博裕資本設立合資公司，博裕資本持有合資公司至多60%股權，星巴克保留40%股權。星巴克持續持有品牌知識產權，向合資公司收取授權費。中國市場現存8000餘家星巴克直營門店納入合資公司運營體系，雙方計劃將門店規模拓展至2萬家。幾乎同期，漢堡王母公司RBI集團與CPE源峰達成戰略合作，雙方將組建合資公司。交易完成後，CPE源峰取得漢堡王中國約83%股權，RBI集團僅保留約17%股權，並授予合資公司20年中國市場獨家品牌開發權。

與上述兩種涉及股權交易的模式形成鮮明差異，哈根達斯走出一條更輕量化的運作路徑，也是第三種模式，即長期出讓特許經營權，以實現輕資產運營。

2026年6月，美國通用磨坊宣佈將哈根達斯中國大陸門店業務出售給投資者集團。本次交易並未涉及哈根達斯中國股權變更，投資者集團僅通過品牌授權取得了門店業務經營權。美國通用磨坊以此實現了“門店運營權剝離、品牌所有權保留”。

無論是出讓品牌授權、轉讓區域控股權，‌抑或是買斷區域品牌所有權，本質上都指向同一個趨勢：外資餐飲品牌通過不同程度的“減重”，將在華控制權移交給本土操盤手，以此降低自身在華資產投入與運營深度。

02、外資餐飲品牌的“減重”邏輯

外資餐飲品牌為什麼不願再直接深度運營中國市場，而是傾向於從操盤手轉變為合夥人？最直接的原因，在於跨國管理體系與中國餐飲市場競爭節奏之間的結構性矛盾。

本土餐飲品牌能夠以月度、甚至周度頻率推出新品，靈活調整套餐定價，及時捕捉消費熱點，而外資餐飲品牌受製於冗長的跨國決策鏈條，難以適配中國餐飲市場高速迭代的節奏。

外資餐飲品牌的重大產品迭代、營銷方案、價格策略、門店模型改造，均需層層上報全球總部完成審批，決策週期通常長達3至6個月。等到方案獲批落地，市場消費熱潮往往已經消退，漫長的決策流程嚴重影響了其市場響應速度。

更深層次的矛盾在於外資餐飲品牌賴以立身的標準化體系，與不同區域消費者的飲食偏好、多元消費場景以及差異化需求存在天然衝突。

標準化體系一度是外資餐飲品牌的核心壁壘，肯德基、麥當勞、星巴克早期能夠在中國市場站穩腳跟，依託的正是全球統一的品質規範、門店形象與服務流程。不過，隨著中國餐飲市場步入成熟階段，消費者對標準化體系的新鮮感逐步消退，對貼合本土口味與場景的創新需求持續攀升，但由於外資餐飲品牌受到全球供應鏈、統一品牌規範的約束，自主調整空間有限，本土化改造力度明顯不足。

除此之外，中國餐飲市場競爭激烈、內卷加劇，重資產模式的投入產出比持續走低。外資餐飲品牌選擇放棄深度運營，有望實現收益最大化。

對於外資餐飲品牌而言，出售部分股權既能有效緩解資金壓力，還能實現資源的優化再配置。同時，也無需再為租金、人力、原材料等成本持續上漲擠壓利潤空間而困擾，運營風險得到顯著降低。

事實上，外資餐飲品牌“減重”早有成功案例。2016年9月，百勝餐飲集團分拆百勝中國，並引入春華資本、螞蟻金服兩大戰略合作夥伴後，肯德基在華門店總數從當年的約5000家擴張至2025年的12997家，累計增長率接近160%，僅2025年便新增門店1349家。依託獨立運營權限，肯德基持續推進供應鏈本土化，核心食材基本實現國內採購，同時持續深耕本土化創新，推出老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、小籠包等一系列適配中國消費者口味的特色產品。

多重矛盾交織之下，外資餐飲品牌逐步形成清晰共識：無需堅持深度運營中國市場，守住品牌知識產權這一核心資產才是上策。

03、本土操盤手是救命稻草嗎？

外資餐飲品牌選擇把在華控制權移交給本土操盤手，然而本土操盤手真的能成為外資餐飲品牌的救命稻草嗎？

從已落地的實踐案例來看，本土操盤手的確創造了大量成功案例，麥當勞、肯德基最具代表性，本土操盤手至少幫其化解了兩大核心難題：一是提升決策效率，快速響應國內市場變化；二是強化下沉能力，能夠在廣闊的低線市場開疆拓土。

不過，本土操盤手並非萬能靈藥。哈根達斯門店總數從2019年的557家萎縮至2026年的262家，運營主體更換為以檸季為核心的投資者集團之後，高端冰淇淋被平價競品持續擠壓的情況並不會消失。CPE源峰接手漢堡王中國定下新目標，計劃把門店總數從約1250家擴張至2035年4000家以上，但其早在2018年就已經提出三年新增千店的擴張目標，最終以失敗而告終。

在華控制權的移交，僅僅是變革的基礎，充其量只是拿到一張參賽入場券，而不是獲勝保證書。本土操盤手能夠優化內部管理、提速決策流程，但最終成敗仍取決於本土操盤手的戰略定力、產品創新實力與供應鏈配套能力。

外資餐飲品牌深耕中國市場三十餘年，依靠洋品牌光環便可所向披靡的黃金時代已然落幕。百勝中國斥資12億美元收購必勝客中國大陸品牌完整所有權，表面是一樁資產交易，本質卻是一場深度的治理結構重構。

外資餐飲品牌讓渡在華控制權，並非狼狽撤退，而是一次理性的戰略收縮，也是適配中國餐飲市場競爭格局、謀求可持續發展的最優選擇。