撬動企業戰略諮詢創始人姚榮君：管理時代通過運營驅動增長，最終是以同質化和價格戰來終結

本報記者 楊讓晨 石英婧 上海報導

2023年開年，中國經濟開始強勢複蘇，各地也在爭相大力發展經濟。評級機構惠譽日前表示，已將中國在2023年的經濟增長預期由此前的4.1%上調至5.0%。“中國強於預期的經濟複蘇將有助於推動全球經濟增長。”

而之於企業來說，如何抓住2023年，捕獲增長的拐點，顯得尤為重要。

“大部分角逐市場的人，只有小部分能成功。”撬動企業戰略諮詢創始人兼董事長姚榮君在日前舉行的“2023撬動拐點增長大會”上對《中國經營報》等媒體記者表示，在“戰役”時代如何捕獲拐點，實現垂直增長尤為重要。

在此背景下，企業的發展也將迎來新機遇。外部環境的變化，使得消費者在消費過程中，打破了原有的慣性增長範式，更加理性，而這也是創新的源頭。

對此，姚榮君進一步表示，在管理時代，通過運營驅動增長，最終是以同質化和競爭的價格戰來終結。隨著拐點一同到來的“戰役”時代，需要把創業者和消費者兩個要素形成整體，只有當創業者內心的善和外部消費者內心需求的真結合的時候，商業才能取得成功。

企業進入捕捉自身優勢的“戰役”時代

“在現在整個沿著戰略的線性增長的過程中，我們必須去捕捉自己強、敵人弱、顧客認、對手怕這樣的機會。”姚榮君表示，這種機會的捕捉才可能借助原本線性增長中那些獨特的機會，將整個線性增長的機會拉上去，形成垂直增長的機會。

在姚榮君看來，目前企業的經營已經從過去的運營主導的管理時代和同質化競爭導致價格血戰的戰略時代邁向了必須自己去捕捉自身優勢的“戰役”時代。

“管理時代，人通過一定時間的訓練能夠帶來長足的增長，但在供給側通過管理的運作卻帶來了巨大的擁堵現象，最終導致了戰略時代的同質化和價格的血戰。”姚榮君表示，這使得企業失去利潤，而競爭的方向則重新轉向了消費者，差異化的競爭開始出現。

以王老吉、瓜子二手車等為例，借助“怕上火，喝王老吉”“瓜子二手車，沒有中間商賺差價”等廣告語，通過差異化的競爭贏得了顧客的認同。不過，值得注意的是，在進入21世紀以後的20年里，差異化競爭的增長邊際效益越來越低，平台的算法和跨品類的競爭使得市場份額變得不再簡單地能夠通過媒體傳播占領。

當企業的經營告別戰略時代，進入“戰役”時代後，要善於去發現如何形成多米諾骨牌效應。姚榮君表示，“戰役”的疊加則會帶來多米諾骨牌效應。這種疊加能夠使得企業的多個產業資源聚集，促使獲得長期增長。“當我們打到第五場、第六場‘戰役’的疊加的時候，你會發現它能神奇地發生裂變，你會聽到整個行業里都是它的聲音，你會發現這個行業里疊加戰役多的品牌就是主導的大哥。”

對此，撬動提出了一個“拐點方程式”：撬動的拐點=戰術ד戰役”的戰略次方。據姚榮君介紹，在這個方程式中，管理時代的各類戰術將作為杠杆，並且在現在的戰略時代中要靠近拐點去尋找一個正確的支點。“所以我們需要判斷的是這場‘戰役’能否真正地形成市場的拐點，從而在行業裡面崛起。”

姚榮君進一步表示，如果戰略方向找得不準，“戰役”即使再厲害，依然可能是一個越來越消耗資源的行為。“但是只要戰略正確，發動這場‘戰役’，就可以與眾不同，實現崛起和垂直增長。”

姚榮君曾經在接受媒體記者採訪時表示，作為企業的戰略設計師，不僅要著眼於構建存量市場的龍頭地位，更要設計企業未來的新的戰略藍圖，調整打法，適時推新品牌，佈局第二曲線，在這一場商業迭代中仍然保持企業長期發展機會最大化。“品牌可以老化，企業必須長青。”

用新品類來顛覆傳統領域

在此背景下，如何更為準確地打贏“戰役”顯得尤為重要。

在姚榮君看來，目標市場、創新、時機等是目前捕捉“戰役”的主要方面。“品牌需要從目標市場的角度出發，順著目標市場群體的想法，來捕捉對其認知的感覺，再將這場‘戰役’設計出來。”

姚榮君進一步表示，在拓展新市場的這場“戰役”中，除了滿足目標市場群體獲得了成功外，創新也往往是搭建“戰役”的關鍵點。

以床墊品牌舒福德為例，通過對品類的重新定義，舒福德開創了獨一無二的領域，從而打贏了“睡眠經濟”的戰役。據瞭解，通過對床墊的智能化，目前舒福德的產品能夠通過監測睡眠得到用戶睡眠中的數據報告，通過這些數據就能夠達到對於個人睡眠未來可能出現的情況的預估。

據瞭解，舒福德的15分鍾一鍵入眠功能，能夠借助產品在15分鍾內讓70%的人入睡，縮短40%的睡眠時間。在睡眠的過程中還能檢測用戶的心率以及心腦血管等方面問題，並生成分析報告。

“這是一場用新品類來顛覆傳統領域的‘戰役’。”姚榮君表示，由於舒福德創新產品的出現，導致市場格局發生變化，這將是令競爭對手感到害怕的事情。

不過，姚榮君也表示，時機和對手研究對於“戰役”的捕捉也相當重要。“外部環境改變帶來的空缺，時機是有的，窗口也是有的。”

值得注意的是，“戰役”最終還是要回歸到拐點方程式之中。姚榮君表示，“拐點方程式”本身會有迭代性。“品牌和消費者的結合才是方程式的內核，方程是死的，但‘戰役’和最終是否進行‘戰役’都是由品牌決定的。品牌和消費者的共鳴就是局部走向整體的迭代，從運營走向戰略再走向具象化的‘戰役’。”

姚榮君表示，在戰術和戰略之下，如何捕捉凸顯自己優勢的“戰役”並取得勝利，是同國外品牌競爭時取得勝利的關鍵。“戰略就是追擊成功，做熟不做深，最擅長什麼，就用什麼。”大多數國產品牌在和國外品牌競爭市場時，就採取了這一揚長避短的策略。

創新需要回到本源走向務實

除了打贏“戰役”取得成功外，延續性創新也是目前企業實體實現成功的途徑之一。

對於企業而言，戰略的支點是恒定價值，在此背景下，企業對於“戰役”則需要更為精準，更有鋒利度。“所以如何找到和消費者的共鳴點，是企業的意義所在。”姚榮君表示，“戰役”的概念是增長的拐點，讓品牌通過事件不斷打熱，不斷激發消費者對相應產品的需求，不斷使消費者產生認可接受的方式，知名度便形成了。

實際上，知名度和認知度是兩個不同的概念。“企業還是需要通過‘戰役’、對渠道的主導以及技術創新等，來對戰略進行設計。”姚榮君表示，除了戰略設計外，對於時機的把握也十分重要。“最重要時期的‘戰役’是否解決，也是一種成功的表達。”

事實上，除了對於“戰役”的尋找、運用外，創新也是企業實體朝成功邁進的方向。對於大部分理解的創新而言，都類似於技術迭代的顛覆式創新，但企業主體要實現顛覆式創新或者自我迭代創新，成功的幾率較小。姚榮君表示，新的品牌去運作，如果在自身的品牌裡面孕育成功率只有10%，這是顛覆式創新的難點所在。

姚榮君進一步表示，創新的核心應是找到消費者最認可企業的東西。“企業自身是如何成功的，消費者是如何進行選擇的。”姚榮君表示，研究競爭對手的優勢和研究自己的優勢同樣重要，要瞭解競爭對手的何種優勢使得消費者進行了選擇。

在此基礎上，姚榮君進一步分析表示，在2023年，中國的經濟或許會出現5%的增長趨勢。對於企業家而言，在2023年必須有所表現和投入，讓團隊士氣有所提振，同時也要重新審視市場和自己行業內增長的領域。

“芯片、生物技術，尤其是新能源汽車這一類的，國家的資金流向比較明顯。”姚榮君表示，類似新能源市場的技術類門檻企業會越來越有未來。不過，姚榮君也表示，盲目地追逐市場熱點，進而開始創新是一種危險的行為。“還是需要回到本源，走向務實，真正把初心拿出來，產品夠好，這部分企業還會擁有未來。技術門檻高、在國際化競爭當中以前比較缺的高新技術企業例如生物醫療產業、新能源產業等，我認為有很好的機會。”

同時，姚榮君也表示，能夠在戰略找對、場景找對，讓自己產品正確增長的品牌，未來也大有可為。“品牌化是擋不住的未來，資本越理性，就越會選擇品牌。”

（編輯：石英婧 校對：顏京寧）