我在出海「本地化」的過程中，犯了哪些錯？

作為一款 SaaS 產品，我們在出海的過程中走過不少彎路，而從近期看，踩坑最多的就是「本地化」了。

下面我將談一談在本地化過程中所犯過的一些錯，以及複盤後新的認知（什麼，你問我本地化是什麼意思？本地化就是把產品逐步的適配到各個地區和人群的過程）。

「分區定價」為什麼沒效果？

產品早期上線的定價是 29 美金每月（我在《出海SaaS產品如何定價》中詳細寫過背後的邏輯），但這個定價是以北美市場為基準點的。所以只做北美的話，當然沒問題。

後來逐步把運營地區擴大到「五眼聯盟」（美國、英國、加拿大、澳州和新西蘭），由於這些國家本身比較富裕，所以 29 美金的定價對他們而言也沒什麼問題，轉化率都還不錯。

但再擴大至東歐、中東、東南亞、南亞、北非等地區後，這些地方收入並不高，所以 29 美金每月的定價就會導致他們的支付轉化率非常低。

去年當發現這個問題後，我立馬拍拍腦袋：既然這些地區覺得價格高，那我們開始分區定價呀。

所以我火速地出了一套分區定價策略，基本邏輯是：通過快速梳理全球各國的人口數量、收入中位數、GDP 等指標，並在這些數據的基礎上乘以某個複雜的係數，然後得意洋洋地進行了大範圍的分區定價。

邏輯聽起來是不是也沒問題？既然有些國家富、有些國家窮，那麼富裕的國家多收點錢、窮的國家少收點錢，不是挺合理？對應的轉化率不應當直接起飛？

而實際的數據卻直接打了我的臉，轉化率和營收不僅沒有在短期內快速提升，反而出現了比較大的波動。

為什麼根據各個地區收入水平進行的分區定價，並沒有提升對應的支付轉化率呢？

複盤下來幾個原因。

一是支付方式的問題。

當時我們僅支持 Stripe 和 Paypal 付款，這兩個渠道主要適用於歐美國家，其它地區往往有自己的本土支付方式，如果單改個價格而不支持當地支付方式的話，轉化率顯然是不會高的。

二是語言問題。

產品的初始語言是英語，英語雖然是全球使用範圍最廣的語言，但很多地區的用戶英語水平並不高，這些地方如果不做語言適配而只改價格，那麼轉化率肯定還是提不起來。

所以當反思到自己把「分區定價」這件事想得太簡單後，我便開始對支付方式和語言進行本地化。

「語言本地化」為什麼也沒效果？

過去半年時間，產品上新增了不少本地化的支付方式，語言也增加到了八個。

這下看起來肯定是沒問題了吧？但實際的數據卻顯示，語言的本地化依然沒有取得太好的效果。

為什麼新增語言後並沒有帶來轉化率的顯著提升呢？

問題出在翻譯上。

我們的產品文案找的是外部公司翻譯的，產品經理都是直接把內容以 Excel 的方式發給對方，然後進行翻譯。

這個中間問題就來了：一是對方並不清楚上下文，尤其是短詞句和按鈕文案，翻譯公司會想當然地進行翻譯，中間就很容易出現偏差；二是針對頁面上的核心詞彙，我們也沒有校驗機制。

為什麼核心詞彙需要校驗？

因為相同的詞彙在不同的語境下是很容易出現偏差的，比如 template 這個單詞，它在絕大多數情況下都可以理解為「模板」，但如果它跟隨在 Box 後面，便會被理解為「刀版」。

而不少產品文案上的核心詞彙，都具有行業特性。直接讓外部人員翻譯，就容易出現偏差，這個時候內部也沒有校驗機制的話，問題就很大。

那有沒有解決的辦法？

我認為合理的方式應當是：核心的詞彙必須是要由 SEO（搜索引擎優化）團隊來確定的。

由 SEO 團隊通過 Ahrefs （SEO 工具）查詢和確定核心的頁面關鍵詞（通常這些關鍵詞都是大詞），然後把這些關鍵詞交給翻譯公司，再讓翻譯公司圍繞著這些詞進行翻譯，最後再到 Upwork（海外的兼職平台）上找對應的本地人員進行校驗和修改。

這樣不僅會使得翻譯出來的語言比較精準，而且對 SEO 也是利好。

除此之外，葡萄牙語、西班牙語、法語這些語繫在不同的國家也有不同，而我們在翻譯的時候也沒有做區分和注意。

所以那個畫面不難想像：產品上雖然做了多語言，但用戶實際看到的是一種極其詭異、撇腳的語言。那麼它會帶給用戶好的體驗、提升付費轉化嗎？

顯然是不能的。

為什麼本地化策略接連出現問題？

複盤下來核心的原因是缺少了「敬畏心」，背後有急功近利的心態作祟。

做分區定價的時候是如此，做多語言的時候也是如此。

都是自認為自己找到了快速提升轉化率的捷徑，缺少了嚴謹思考、理性分析、實踐論證和逐步複盤的過程。天然的認為本地化就是改改語言、定價、支付方式，然後就等著發財了。

其次是把手段當成了目的，沒有思考清楚問題。

什麼意思？本地化只是手段，它的目的是提升轉化率和營收，而提升轉化率的方式有很多種，不是非得本地化。

事實上調研下來，我發現「本地化」並不是非做不可，很多 ARR （年度重覆收入）在千萬美金級別的產品本地化策略也非常有限。比如 Pitch、Heygen、Spline 等等。

一個道聽途說的觀點是：SaaS 產品在所有非英語地區的營收之和，也只等於英語地區。

所以很多公司可能就覺得與其花費那麼大的力氣去做本地化，還不如就把英語地區精細化運營好。

但這絕不是說因為我在本地化上犯了兩次錯，就徹底的否定本地化了。所以，如果再給我一次機會，我會怎麼做呢？

如果給我重來一次的機會？

首先從心態上，我會意識到本地化是一個長期迭代的過程，不可能「一口氣吃成一個胖子」，這個過程中需要懷著敬畏心逐步地實踐和迭代。

國家的選擇上，我肯定不會再一次撒網很多個國家，而是會優先選擇用戶價值高、且英語不怎麼好的國家，比如日本。

然後拆解它的本地化策略：從當地語言、定價方式、支付方式、產品文案、落地頁圖片、插畫素材、輔助人物形象、用戶案例、第三方認證、常見說服習慣等等維度，把它的本地化策略徹底拆解清楚，然後逐一製定策略和落地。

這個過程中同步進行數據分析、用戶調研和認知迭代，逐步地加深對當地市場的認知。我認為最終本地化的成功與否取決於對當地市場的認知和對當地用戶的尊重。

有沒有值得學習的本地化案例？

Notta.ai 就是國內出海日本非常好的本地化案例，你從它的官網上完全看不出來這是一家中國公司的產品。從產品文案、用戶案例、定價策略，再到素材里的人物形象，都實現了高度的本地化。

Figma 和 Canva 在日本的本地化策略也都非常成功。

所以既然有同行做得這麼好，我們沒道理做不到。

最後，注意我上述所提到的所有內容都不涉及運營策略的本地化，是因為我們的運營本地化反而是走在了前面。