對話零食很忙：近2萬家店，5萬一線員工，如何管？
出品｜虎嗅智庫
作者｜楊俊、冀玉潔
編輯｜冀玉潔
頭圖丨視覺中國
自去年底，頭部量販零食品牌零售很忙和趙一鳴零食戰略合併後，這半年多來雙方業務正在加速融合中。
在合併之前，零食很忙已經是門店數超4000家的量販式零食賽道明星公司，SKU涵蓋糖果巧克力、飲料衝調、堅果炒貨、乾果蜜餞、糕點餅乾等，超過1600個品類。
目前零食很忙集團已擁有超10000家門店，8000名員工，門店人員有5萬多人，面對如此龐大體量的門店、SKU和員工，如何有效管理是關鍵。
還好，零食很忙的數字化根基紮得很穩。自2021年全面推行數字化至今，零食很忙已經搭建起一整套業務數字化體系，依託於零售業務中台，實現門店側前端應用，全流程線上化管理。
同時，零食很忙也嘗試通過AI技術進一步實現降本增效。目前，在結算環節零食很忙門店已普遍應用可以智能識別，邊賣邊學的智能秤，大幅提升收銀效率；與百度合作的AI語音質檢，門店拍照簽收場景的智能產品也都在試運行中。
IT和業務團隊的配合對數字化建設成敗至關重要。關於數字化中的「人才變革」，零食很忙也探索出一條獨特的道路。不同於很多頭部實體企業採用的互聯網產品經理責任製，零食很忙把數字化人員按照業務領域下放至業務，但編製、考核仍保留在數字化中心。同時進行橫向拉通，通過月度對齊會，協同考評IT與業務團隊，以實現雙方更好融合。
合併之後，複雜繁瑣的業務和組織融合，給零食很忙帶來新的挑戰。依靠著數智化的基礎，零食很忙也在不斷探索給出新解法。
關於零食很忙集團的數字化建設以及合併之後遇到的新的挑戰，虎嗅智庫與零食很忙CIO孫浩聊了聊，希望能夠給同業帶來一些啟發。
一、數字化規劃：敏態業務自主可控，穩態業務低成本快速部署
Q
零食很忙的頂層設計是怎樣的，數字化建設歷程有哪些關鍵節點？
A
零食很忙最初成立數字化中心的使命是打造高效敏捷的數字化運營體系，希望成為零售數字化領域的引領者，讓零售更高效、更極致。
數字化中心面向顧客、加盟商、供應商、員工服務，並從規劃、選型、開發、實施、運維建立起一整套數字化標準流程，以支撐數字化建設體系。
在實施過程中，數字化業務主要圍繞組織人員數字化，業務在線數字化，數據業務化等三大方向開展。
從 2021 年開始，零食很忙全面推行數字化，7月成立數字化中心，下設運維管理部、應用管理部、產品研發部，2023年4月增設大數據管理部。
在此期間，陸續全面上線包括TMS、門店陳列、遠程巡店等系統，並全面轉向企業微信，同時在店員管理及培訓、加盟商管理、售後服務、數據及業務中台等方面持續進行迭代。目前所有業務基本都已覆蓋數字化體系。
2023年10月，零食很忙與趙一鳴零食合併後，整體升級為集團數字化中心。今年3月，集團門店規模達到8000家後，正式開啟新一輪集團數字化大融合。
Q
零食很忙數字化建設堅持「敏態業務自主可控，穩態業務低成本快速部署」，為什麼？
A
敏態業務的核心在於與門店相關的銷售和營運體系。因為零食很忙是零售企業，業務需求多樣且複雜。當業務發生變化，快速增長時，如果係統無法實時響應，及時調整，業務發展就會被製約。對於零食很忙來講，系統穩定、可靠，隨時響應業務需求，實現快速迭代非常關鍵。
類似零食很忙這種大型客戶，一定會產生很多定製化需求，但當服務商同時面對很多客戶需求時，精力有限，服務結果勢必會減價扣。再加上零食很忙增長體量很快，也很容易超出服務商系統曾支撐過的最大客戶體量。
就比如此前零食很忙用的是一套SaaS化產品，雖是獨立部署，但是伴隨業務體量變大，也會出現門店支付系統宕機，訂單和支付無法關聯等問題，對門店經營產生一定影響。
我們持續在讓系統更可靠，所以強調敏態業務系統要自主可控，快速迭代，與業務緊密結合。另外SaaS類的產品很容易被模仿，這也是我堅持敏態業務要自主可控的另一個原因。
而ERP等內部的流程系統等後台穩態體系，不容易被競爭對手看到，也得符合自身業務體系的需求，所以不容易被模仿，採取低成本快速部署方式就能達到預期效果。
此外，這種規劃也考慮到了零食很忙未來業務發展。最近，零食很忙即將突破萬店甚至2萬家門店。最初零食很忙的數字化建設，就是按照至少能夠支撐這個體量去設計的。
Q
具體到實施階段，零食很忙的數字化建設是從哪個模塊切入並展開的呢？
A
我們首先把ERP，供應鏈管理WMS體系切出來，形成後台的底座核心。然後上線人力資源體系，進行人員和崗位職責標準化建設，形成穩定組織架構，並將此作為用戶中心和權限體系的統一管理基礎。
其次，把員工服務的所有應用集成至企微，以企微作為移動端唯一能力載體，服務於門店和店員。此後，所有終端人員日常工作及入轉調離的自動化管理都可以依託企微完成。
整體數字化建設，遵循基礎架構全雲化原則，前端與門店相關的銷售和營運體系等敏態系統保證自主可控，後台等穩態系統則採用第三方產品、套件和服務。
當下我們在重點建設的是包括前端應用、業務及數據中台在內的一整套零售業務中台。
前端應用包括門店Web和移動端收銀系統，企微生態系統，以及會員積分商城的小程序等；中間部分的業務中台統一管理商品、門店業務、要貨、庫存、支付、結算、會員營銷、用戶、組織等；底層基礎服務是一些基於雲廠商的PaaS和IaaS能力，部署的SaaS應用，比如ERP、WMS等商業套件都包含在裡面。
目前，涵蓋前端最核心交易業務的自研零售業務中台體系即將上線，加上此前已經上線的數據中台，到2025年，技術、業務和數據就能形成完整的三中台體系。以後只需持續迭代即可。
二、業務數字化：在線化統一管理並借助AI提升效率
Q
零食很忙即將破2萬家店，在這麼大規模的終端門店中，如何用技術來輔助人做管理和運營？
A
零食很忙線下門店已經在大規模使用AI，比如收銀結算場景下的「智能秤」，此前結算時，需要店員提前在後台錄入商品信息，現在智能秤可智能識別，當店員把商品放進去，系統自動彈出對應圖片，點擊圖片即可完成結算。
同時智能秤也可以「邊賣邊學」，當識別出新品時，自動記錄商品條碼進行關聯。此後，系統就會記住這個條碼，並實時同步至全集團門店，當門店店員輸錯商品條碼時，AI還可自動糾正並改錯。
除此之外，目前我們還對接百度語音質檢能力，在三家門店做AI 巡店試點，並結合巡店執法儀，探索如何通過影片檢測進一步提升巡店效率。
試運行中的，還有門店拍照簽收環節的AI產品。同品類零食的不同口味，箱子形狀一樣，還需要靠人工二次確認，再加上照片質量、門店環境等都會對簽收環節照片識別準確性造成影響，因此，在AI 簽收外還輔以掃碼簽收，以便門店操作。
Q
零食很忙是如何通過數字化手段管理門店員工的？
A
零食很忙的門店員工管理還是比較簡單的。零食是一個弱營銷導向的業態，對員工崗位技能的要求相對偏低。
門店因為只有收銀和理貨兩個崗位，且動作行為均有標準化要求，比如收銀，要講什麼話、做什麼動作，公司都有規定；對理貨員來說，商品怎樣擺放也都有固定手法和標準化培訓。
同時，公司督導在遠程和現場巡店過程中，也會依據標準化要求，進行檢查和糾錯，進一步規範員工行為。
如此一來，對於店長來說，管理難度大大降低，只需管好員工出勤等日常事宜即可，也無需為各種營銷活動所累。
Q
在加盟商的數字化管理上，零食很忙的策略和方法是怎樣的 ？
A
零食很忙自研加盟商全生命週期管理系統，涵蓋從申請、面談、選址、定店、培訓、裝修、直到開店，整個加盟商管理過程。
零食很忙對加盟商的要求是從做好一家店開始。
新加盟商要經過5天培訓，新門店要經過「12+3」培訓，且每家門店需要8人參加培訓，至少6人合格，通過所有考核才能開店。
開店後，總部會依據門店標準化手冊，採用扣分製強管控機制，集合線上下督導團隊，線上月均 8 次，線下月均兩次巡店，貫徹落實門店標準化管理。
當下，隨著門店快速增長，遠程巡店人員規模已經超過 150 人，為提升巡店效率和質量，零食很忙也正在嘗試借助AI 手段實現巡檢自動化。
Q
零食很忙門店規模的快速擴張，也離不開供應鏈的強大助力，零食很忙的供應鏈數字化進展如何？
A
零食很忙供應鏈效率非常高。今年我們新增4個倉庫，以平面倉為主，全國一共20個大倉。倉庫庫存周轉僅有 6 天，門店庫存周轉只有7-10天。
同時，我們和供應商的所有動作均可線上完成。下遊門店訂單數據會實時同步給上遊供應商。後者通過在線確認交付，發貨，打印發貨單並隨貨送到門店所屬倉庫，倉庫即可依據單據掃碼，實現快速收貨。
同時，我們的運輸管理系統也大幅提升配送效率和人效。系統通過集中管理訂單，計算車輛最終運輸計劃，並實時同步門店車輛運輸狀態和位置，讓供應鏈管理更加透明化的同時，也實現配送環節的降本提效。
三、組織數字化：關於數字化結果，讓業務比IT更在意
Q
與趙一鳴合併之後，數字化團隊發生了什麼變化？
A
合併前，零食很忙數字化中心分為四個團隊，其中產品研發部負責自研產品，大數據研發部指向數據中台，應用管理部負責系統選型、採購、實施、運維，運維服務部門店應用的數字化管理。
雙方合併後，因為業務複雜度提升，數字化團隊擴充80人左右，達200人規模，但職能大體不變。
此前因為數字化團隊只服務零食很忙，相對來講業務需求比較平穩，現在疊加另一套體系，伴隨產品線並行後逐步融合的過程中，就會存在一些反復和損耗。
合併後，首先迎來的是產品融合，過程中也涉及采、購、銷供應鏈體系，及財務體系的融合，整體情況比較複雜。也因為此前雙方作業模式有一定差異，實際到現在為止，雙方的商品一致性還未全部拉平。在這種情況下，IT部門很難把業務直接拚在一塊，也會存在一些系統要同時滿足同一業務的不同需求的情況。
Q
除此之外，數字化建設推進過程中還遭遇過哪些挑戰？
A
合併之後，數字化和業務的融合之中的確有很多挑戰。數據質量的問題首當其衝。雖然雙方業務合併了，但數據質量並不統一。
當兩邊的商品體系、供應商體系要拉通時，商品主數據的清理、匹配就是一個很大的工作量。一方面，在原來經營過程中，雙方的一些商品規則有很大差異。比如同一品牌來要貨、配送到採購的單位不統一；
另一方面，要上SRM系統，供應商註冊也是一個必要步驟，但在做前期數據錄入時，有的供應商配合度不是很高，此外，業務團隊負責外部對接，IT 團隊負責內部數據維護，IT團隊有時無法推動業務團隊拿到新的數據。
所以一旦系統上線，立馬就會發現有很多供應商信息是缺失的，進而導致採購下不了單，無法供貨等，以上這些都是我們曾遭遇過的數據問題。
實際上，數據問題的核心還是出在項目管理上。只有找到項目核心關鍵人，才能真正解決數據問題。我們後來發現，只要能夠追到專門負責這部分訂單的個人，他往往就會主動補充供應商數據。
總體而言，從IT系統角度講，當業務沒有完全融合時，想要做系統的融合，就會不可避免地出現很多問題。
Q
IT和業務團隊的配合對數字化建設成敗至關重要，數字化團隊的融合和考核指標，零食很忙是如何定的？
A
我覺得從整個集團的數字化建設來講，一定要把數字化當作一盤棋來看。IT和業務是一體化的，零食很忙會將IT人員按業務領域分成一個個小隊，放到業務中，與業務共同為一個目標而奮鬥，並且資源自成閉環。
同時，IT人員的編製、考核還保留在數字化中心，但考核結果進行橫向拉通。這樣做，是因為如果IT團隊純粹從屬於業務部門，那大概率就會忽略公司整體平衡問題。
此外，數字化團隊的考核指標也應該根據實際情況來定。以營銷部門的數字化建設為例，如果數字化團隊負責人，關於營銷數字化的考核佔比如果是10%，對於營銷團隊負責人來說，就應該更高，比如20%-30%。
原則上，業務團隊的數字化成效如何，業務團隊應該比IT團隊更在意。只有這樣，業務和IT團隊才能更加有效地融合在一起。
回到零食很忙，內部目前是以小分隊形式進行考核，綜合業務價值、交付質量、難度係數、投入產出四個方面，綜合判斷小分隊業績產出。同時，通過月度對齊會，協同IT和業務團隊進行考評，我們希望通過這種方式，讓IT團隊做的東西更好地和業務結合在一起。
Q
如何衡量數字化的投入產出比一直是困擾CIO們的一個問題，這方面會困擾你嗎？
A
不同企業在這方面消耗的精力不太一樣。在零食很忙，我在這方面基本不需要消耗任何精力。因為老闆在數字化投入方面是大力支持的，零食很忙的數字化是跟業務一起向前走的。
公司給到數字化團隊的資源和權限很大。數字化往什麼方向走，花多少錢，審批權直接在數字化團隊，甚至1000萬的項目，直接就可以審批。可能從老闆角度看，他選對了人，就會讓人放手去做吧。
做數字化轉型，在我看來IT團隊和業務團隊是要共同前進的。這個過程中，既要讓業務更懂數據，更瞭解數字化價值，也要讓數字化團隊更理解業務的底層邏輯，同時能夠發現一些業務痛點。
我認為數字化團隊其實扮演的是「醫生「的角色，既要能發現業務哪些地方有問題，也要能幫助業務團隊解決掉這些問題。總體而言，數字化和業務團隊，只有雙向奔赴，才能越做越好。
Q
從零食很忙自身數字化的實踐出發，對於其他品牌的數字化建設建議是什麼？
A
首先結合企業實際情況去開展數字化建設。最核心的是，公司上下對數字化的認知要統一。只有統一認知後，業務和IT團隊才能在一個頻道上面，相互理解。
其次，做數字化建設工作還需要足夠透明。不管是工作方向、內容及資源配置等，都應該對整個數字化和業務團隊保持透明，以最大限度降低信息差，因為有信息差就會增加很多溝通成本。
總體來說，數字化不是IT團隊的自嗨，不僅要深度融合IT團隊和業務團隊，也要協同起整個公司力量進行建設，才能最終取得成效。
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