商業高研院 | 《有效的經營者》在大變局之下做正確的事 | 封面天天見

封面新聞記者 孟梅

如果說20世紀是生產管理時代，企業主要是立足於做好產品，聚焦內部的管理，解決效率的問題。那麼在21世紀這20多年來，我們已經從生產管理時代走向經營管理時代。在這個時代，傳統管理的效能在減弱，如果只依賴管理，企業很有可能會停滯不前。在這個時代，企業要盈利，面臨的最大問題是創新、市場和環境不確定性，而解決這些問題需要的是經營能力。

今天推薦的宋誌平老師的《有效的經營者》這本書就是指導我們如何從管理到經營，如何成為有效的經營者。他用40年實戰心得，5項任務、10大能力、16條常理來逐條解析，並提出了有效經營者的概念和邏輯。

記得2019年7月，宋誌平曾在一個大企業負責人會議上做過一次演講，那次演講的題目是“從管理到經營”。當時，他有感於企業所面對的諸多不確定性，建議很多企業負責人應該更加重視經營工作，而把大量的管理工作下移給部下。但他知道，要做到這一點是極其不易的，因為這些大企業負責人多數和他有著相似的經曆，都是從基層一步一步地成長起來的，對管理（尤其是對管人管事）有著極大的熱情和偏好，如果不去管人管事，他們可能會覺得大權旁落了。事實上，此時此刻對企業的負責人來講，最重要的是在不確定的環境下做出正確的選擇，而不是去管那些具體的瑣事。

在宋誌平看來，在西方語境下，“management”一詞是大管理的概念，往往涵蓋經營和管理兩層意思。而在東方語境下，尤其是對中國人、日本人來說，往往習慣於把經營和管理分開來講，認為經營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，經營是眼睛向外，主要是正確決策和獲取資源，目標是提高效益，而管理是眼睛向內，處理好企業里的人、機、物、料的關係，目標是提高效率。

經營是開源，是多賺錢，是從市場中汲取“三桶水”，而管理是節流，是少花錢，是從企業內部擰出“三滴水”。在一個企業里，既要有經營者抬頭看路，也要有管理者埋頭拉車。雖然管理是企業永恒的主題，但是管理並不是萬能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經營。很多時候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過管理無限地降本增效，而經營的邊際效用是遞增的，經營得越好，你賺的錢就越多。這是管理與經營的最大區別。

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出了有效管理者的五大要領，即善用時間、重視貢獻、利用長處、要事優先、有效決策，而宋誌平結合自己的經曆、觀察和思考在《有效的經營者》一書中也歸納並提出了有效經營者的五項任務，即正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制。如果要從管理者轉變為經營者，並從普通的經營者成長為有效的經營者，就要抓好這五項任務。

在《有效的經營者》這本書中，宋誌平特別強調了經營的有效性。也就是說，即使我們理解了從管理到經營的內在道理，也還遠遠不夠，因為經營還存在著有效性的問題。本書實際上是從兩個層面展開的，一個層面是從管理到經營，另一個層面是如何做到有效的經營，並詳細討論了有效經營者的五項任務。

正確選擇

企業面對的巨大挑戰是不確定性與脆弱性，正確選擇是有效經營者的首要任務。作為經營者，最難的就是決策，誰都替代不了你。儘管做決策可以集思廣益，但是最後到底做出什麼樣的決策還是不做，都得由企業的經營者定奪。即使做了決策之後，如果發現信息不對稱或環境發生了變化，經營者還得改變自己的決策，哪怕是昨天才做的決策。

經營者如果在戰略選擇上、在業務選擇上、在選人用人上下功夫，建立起一套選擇的底層邏輯，那就不怕做不出正確的選擇來，這樣的經營者也可算得上是有效經營者了。因為戰略、業務、人才三個方面選擇的正確與否往往決定企業的生死，是那種不可不察的大事。有效經營者在研究企業的戰略選擇時，不光要有一套明確的思路和正確的原則，關鍵是還要能對戰略進行分解，將公司層面和業務層面的戰略分別執行落地。有效經營者在選業務時遵循原則，選人時也是如此，德才兼備，以德為先、以才為主，這是他們的選人標準。同時，他們還會選擇那些癡迷者、專業主義者。

有效創新

普通經營者也明白創新的重要性，也想做創新，但在創新方面沒有形成一套有效的方式方法。創新是要有效益的，如果沒有效益，再好的技術都不能做，因為企業長期賺不到錢就做不下去。創新有風險，但是不能說有風險就不幹，有效經營者不甘冒風險，還能把風險降至最低。對風險投資來說，30%的項目賺錢就行，但一般企業既不能這麼想，也不能這麼幹。

那麼，企業要有多大的成功概率才能做創新呢？我認為，70%的成功率就可以，也就是說，對創新項目來說，要有七成的成功把握，企業才能幹。創新既有規律可循，又有模式可依。有效經營者在創新上更加註重有效性，追求有目的、有質量、有效益的創新，同時也更重視創新模式的選擇。

資源整合

今天的競爭，不在於企業自身擁有多少資源，而在於企業能夠整合多少資源。做企業，資源並不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒必要，也過於傳統，還會錯失良機。經營者要有整合的理念，但又不能因單純做大規模而去整合，整合的關鍵在於協同效應有沒有真正發揮出來。

有效經營者在整合資源上也有自己的原則，不會簡單盲目地談整合，而會講究具體的方式方法。聯合重組一定是符合戰略的重組，聯合重組之後也會特別重視管理、文化等層面的整合。比如，我在中國建材時總結了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。在國際上，併購有個“七七”定律：70%的併購案例是不成功的，沒有實現預期的商業價值，而在不成功的併購案例中又有70%是因為文化整合的失敗。聯合重組中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效經營者總是會用好文化去同化壞文化，而絕不允許壞文化同化好文化。

創造價值

今天的企業需要面對兩個市場：一是產品市場，二是資本市場。在產品市場中，企業注重的是創造利潤；而在資本市場中，企業關注的是創造價值；利潤是價值的基礎，但利潤並不等同於價值。

普通經營者往往重產品市場而輕資本市場，而有效經營者則是兩者皆看重，不偏廢其一。有效經營者主張從產品現場到產品市場，重視產品定價和品牌建設，不僅要善於管理工廠更要善於經營市場。做出好的產品是做企業的基礎，但能否獲得市場的認可，能否獲得客戶的溢價則是經營水平高低的問題。

有效經營者認為市場是個大系統，他們秉持這樣一種理念：行業利益高於企業利益，企業利益蘊藏於行業利益之中。在價格上，他們非常重視與競爭夥伴的和諧相處，一般不採用盲目的殺價競爭，而是採取穩定價格的方式，從量本利走向價本利、從競爭的紅海走向競合的藍海。

有效經營者在資本市場上也不僅僅是著眼於發行股票融資，而是把是否創造出了企業價值作為他們在資本市場上最重要的表現，善於利用創新和企業的成長性來提升企業的價值，進而回報股東，回報其他利益相關者。上市公司的價值就是市值，創造價值是有效經營者的重要任務。其實，茅台只融過一次資——22.44億元，但多年以來，它的累計分紅超過了2000億元，為投資者創造了巨大價值。上市公司還應當重視社會效益，積極履行社會責任，實現與員工、客戶、供應商、銀行、社區等利益相關者的良性互動、和諧共生。

共享機制

機制就是企業效益和員工利益之間的正相關關係。自組織產生以來，激發人的積極性和能動性就是困擾組織發展的老生常談的問題。不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好。企業的目的是讓社會更美好，共享機制的出發點是社會的公平正義。

有效經營者認為人力資本和金融資本同樣重要，強調企業員工等通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實現與金融資本的利益共享。普通經營者還沒深刻認識到共享的價值，多數時候會從激勵角度出發，而從激勵機制到共享機制是有效經營者進行的一次昇華。有效經營者本身也是具有高度社會責任感的企業家，在創造財富的同時做到富而有責、富而有義、富而有愛。

縱觀全書，我們會發現，時代變了，企業的工作重心也發生了改變，企業管理者的角色和定位也同樣需要發生轉變。如何從卓有成效的管理者轉變為有效的經營者，這是新時代企業面臨的新挑戰，也是“企業改革先行者”宋誌平多年來著力探討、鑽研和呼籲的經營課題。

作者簡介：

宋誌平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家