商業高研院 | 《有效的經營者》在大變局之下做正確的事 | 封面天天見
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封面新聞記者 孟梅
如果說20世紀是生產管理時代,企業主要是立足於做好產品,聚焦內部的管理,解決效率的問題。那麼在21世紀這20多年來,我們已經從生產管理時代走向經營管理時代。在這個時代,傳統管理的效能在減弱,如果只依賴管理,企業很有可能會停滯不前。在這個時代,企業要盈利,面臨的最大問題是創新、市場和環境不確定性,而解決這些問題需要的是經營能力。
今天推薦的宋誌平老師的《有效的經營者》這本書就是指導我們如何從管理到經營,如何成為有效的經營者。他用40年實戰心得,5項任務、10大能力、16條常理來逐條解析,並提出了有效經營者的概念和邏輯。
記得2019年7月,宋誌平曾在一個大企業負責人會議上做過一次演講,那次演講的題目是“從管理到經營”。當時,他有感於企業所面對的諸多不確定性,建議很多企業負責人應該更加重視經營工作,而把大量的管理工作下移給部下。但他知道,要做到這一點是極其不易的,因為這些大企業負責人多數和他有著相似的經曆,都是從基層一步一步地成長起來的,對管理(尤其是對管人管事)有著極大的熱情和偏好,如果不去管人管事,他們可能會覺得大權旁落了。事實上,此時此刻對企業的負責人來講,最重要的是在不確定的環境下做出正確的選擇,而不是去管那些具體的瑣事。
在宋誌平看來,在西方語境下,“management”一詞是大管理的概念,往往涵蓋經營和管理兩層意思。而在東方語境下,尤其是對中國人、日本人來說,往往習慣於把經營和管理分開來講,認為經營是“做正確的事”,管理是“正確地做事”,經營是眼睛向外,主要是正確決策和獲取資源,目標是提高效益,而管理是眼睛向內,處理好企業里的人、機、物、料的關係,目標是提高效率。
經營是開源,是多賺錢,是從市場中汲取“三桶水”,而管理是節流,是少花錢,是從企業內部擰出“三滴水”。在一個企業里,既要有經營者抬頭看路,也要有管理者埋頭拉車。雖然管理是企業永恒的主題,但是管理並不是萬能的,它只能解決需要管理的事情,而代替不了經營。很多時候,管理的邊際效用是遞減的,你不可能通過管理無限地降本增效,而經營的邊際效用是遞增的,經營得越好,你賺的錢就越多。這是管理與經營的最大區別。
彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出了有效管理者的五大要領,即善用時間、重視貢獻、利用長處、要事優先、有效決策,而宋誌平結合自己的經曆、觀察和思考在《有效的經營者》一書中也歸納並提出了有效經營者的五項任務,即正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制。如果要從管理者轉變為經營者,並從普通的經營者成長為有效的經營者,就要抓好這五項任務。
在《有效的經營者》這本書中,宋誌平特別強調了經營的有效性。也就是說,即使我們理解了從管理到經營的內在道理,也還遠遠不夠,因為經營還存在著有效性的問題。本書實際上是從兩個層面展開的,一個層面是從管理到經營,另一個層面是如何做到有效的經營,並詳細討論了有效經營者的五項任務。
正確選擇
企業面對的巨大挑戰是不確定性與脆弱性,正確選擇是有效經營者的首要任務。作為經營者,最難的就是決策,誰都替代不了你。儘管做決策可以集思廣益,但是最後到底做出什麼樣的決策還是不做,都得由企業的經營者定奪。即使做了決策之後,如果發現信息不對稱或環境發生了變化,經營者還得改變自己的決策,哪怕是昨天才做的決策。
經營者如果在戰略選擇上、在業務選擇上、在選人用人上下功夫,建立起一套選擇的底層邏輯,那就不怕做不出正確的選擇來,這樣的經營者也可算得上是有效經營者了。因為戰略、業務、人才三個方面選擇的正確與否往往決定企業的生死,是那種不可不察的大事。有效經營者在研究企業的戰略選擇時,不光要有一套明確的思路和正確的原則,關鍵是還要能對戰略進行分解,將公司層面和業務層面的戰略分別執行落地。有效經營者在選業務時遵循原則,選人時也是如此,德才兼備,以德為先、以才為主,這是他們的選人標準。同時,他們還會選擇那些癡迷者、專業主義者。
有效創新
普通經營者也明白創新的重要性,也想做創新,但在創新方面沒有形成一套有效的方式方法。創新是要有效益的,如果沒有效益,再好的技術都不能做,因為企業長期賺不到錢就做不下去。創新有風險,但是不能說有風險就不幹,有效經營者不甘冒風險,還能把風險降至最低。對風險投資來說,30%的項目賺錢就行,但一般企業既不能這麼想,也不能這麼幹。
那麼,企業要有多大的成功概率才能做創新呢?我認為,70%的成功率就可以,也就是說,對創新項目來說,要有七成的成功把握,企業才能幹。創新既有規律可循,又有模式可依。有效經營者在創新上更加註重有效性,追求有目的、有質量、有效益的創新,同時也更重視創新模式的選擇。
資源整合
今天的競爭,不在於企業自身擁有多少資源,而在於企業能夠整合多少資源。做企業,資源並不一定都是自己的,也不能凡事都從零開始,那樣做既沒必要,也過於傳統,還會錯失良機。經營者要有整合的理念,但又不能因單純做大規模而去整合,整合的關鍵在於協同效應有沒有真正發揮出來。
有效經營者在整合資源上也有自己的原則,不會簡單盲目地談整合,而會講究具體的方式方法。聯合重組一定是符合戰略的重組,聯合重組之後也會特別重視管理、文化等層面的整合。比如,我在中國建材時總結了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。在國際上,併購有個“七七”定律:70%的併購案例是不成功的,沒有實現預期的商業價值,而在不成功的併購案例中又有70%是因為文化整合的失敗。聯合重組中最重要的就是文化整合,在文化整合方面,有效經營者總是會用好文化去同化壞文化,而絕不允許壞文化同化好文化。
創造價值
今天的企業需要面對兩個市場:一是產品市場,二是資本市場。在產品市場中,企業注重的是創造利潤;而在資本市場中,企業關注的是創造價值;利潤是價值的基礎,但利潤並不等同於價值。
普通經營者往往重產品市場而輕資本市場,而有效經營者則是兩者皆看重,不偏廢其一。有效經營者主張從產品現場到產品市場,重視產品定價和品牌建設,不僅要善於管理工廠更要善於經營市場。做出好的產品是做企業的基礎,但能否獲得市場的認可,能否獲得客戶的溢價則是經營水平高低的問題。
有效經營者認為市場是個大系統,他們秉持這樣一種理念:行業利益高於企業利益,企業利益蘊藏於行業利益之中。在價格上,他們非常重視與競爭夥伴的和諧相處,一般不採用盲目的殺價競爭,而是採取穩定價格的方式,從量本利走向價本利、從競爭的紅海走向競合的藍海。
有效經營者在資本市場上也不僅僅是著眼於發行股票融資,而是把是否創造出了企業價值作為他們在資本市場上最重要的表現,善於利用創新和企業的成長性來提升企業的價值,進而回報股東,回報其他利益相關者。上市公司的價值就是市值,創造價值是有效經營者的重要任務。其實,茅台只融過一次資——22.44億元,但多年以來,它的累計分紅超過了2000億元,為投資者創造了巨大價值。上市公司還應當重視社會效益,積極履行社會責任,實現與員工、客戶、供應商、銀行、社區等利益相關者的良性互動、和諧共生。
共享機制
機制就是企業效益和員工利益之間的正相關關係。自組織產生以來,激發人的積極性和能動性就是困擾組織發展的老生常談的問題。不管國企還是民企,誰能破解機制的難題,誰能有好的機制,誰就能發展得快、發展得好。企業的目的是讓社會更美好,共享機制的出發點是社會的公平正義。
有效經營者認為人力資本和金融資本同樣重要,強調企業員工等通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實現與金融資本的利益共享。普通經營者還沒深刻認識到共享的價值,多數時候會從激勵角度出發,而從激勵機制到共享機制是有效經營者進行的一次昇華。有效經營者本身也是具有高度社會責任感的企業家,在創造財富的同時做到富而有責、富而有義、富而有愛。
縱觀全書,我們會發現,時代變了,企業的工作重心也發生了改變,企業管理者的角色和定位也同樣需要發生轉變。如何從卓有成效的管理者轉變為有效的經營者,這是新時代企業面臨的新挑戰,也是“企業改革先行者”宋誌平多年來著力探討、鑽研和呼籲的經營課題。
作者簡介:
宋誌平,中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家