商業快評 | “叫好不叫座”的飛書開始裁員

封面新聞記者 孟梅

剛剛，飛書CEO謝欣發出最新公開信如下：

“經過幾年時間的共同努力和持續創新，我們的業務取得了一定的突破，不僅有了各行各業的大大小小的客戶，品牌知名度也在持續提升，並在 to B 領域成為了用戶廣泛喜愛的品牌。但與此同時，我們也發現了組織自身存在的問題：團隊規模比較大，但組織不夠精幹，大家也感受到效率在變低，力量不夠聚焦，這不利於業務的長期發展。

經過反複多次的討論和非常慎重的抉擇，我們決定做一些調整，會適當精簡團隊規模。非常遺憾，有部分同學會因此不得不離開我們。同時，我們也會為受到影響的同學提供補償方案或轉崗機會的支援，幫助平穩過渡。

這一次調整，不僅是團隊規模的調整，更重要的是要重新回到初創公司的 day 1 狀態——方向更聚焦、組織更高效，團隊也要更有戰鬥力。

更精益的組織，會增強業務可持續性，從而加強對客戶的長期保障。我們也深知，只有持續的、高質量的投入，才能做好我們的 to B 業務，並服務好更廣大的客戶。

我在這裏想感謝每一位同學，是因為你們的努力，才有了飛書的發展。這是我們部門第一次做出這樣的調整，今天是艱難的一天，對於所有受影響的同學，我由衷感激你們為飛書做出的貢獻，並會盡力為你們提供支援與幫助。

面向未來，我們還要持續提升產品競爭力，尤其要提升 AI 的能力，我們不僅要繼續服務好已有客戶和拓展新的行業、領域的客戶，還要通過創新來幫助用戶提升工作的效率和創造力。”

總而言之，四個字“開啟裁員”。

一石激起千層浪。據來自《晚點 LatePost》的報導，2024 年春節後的飛書全員會上，飛書 CEO 謝欣公佈了 2023 年飛書的軟件訂閱收入：超 2 億美元，相比 2022 年翻倍。來自市場的疑惑是：裁員在當下已經成為常態，但為什麼是看上去蒸蒸日上的飛書？

眾所周知，飛書有六大引以為豪、天生驕傲的策略：極致產品體驗——大客戶策略——高定製/低報價——先進理念——All in one ——重自研/輕ISV。

ToB產品玩極致體驗，帶來的後果必然是大量人力的消耗。可這隻是開端，更大的消耗，是大客戶策略。自我毀滅的大客戶策略。大客戶越多，投入的人力也隨之劇增。正因如此，2022年巔峰期的飛書，內部團隊6000人，外包2000人上下。從1000人到10000人的暴力擴張，只用了一年多的時間。儘管當下飛書的人數在5000左右，反觀釘釘的2000和企業微信的300人團隊，在飛書萬人大軍面前如此微不足道。

飛書作為一款ToB產品，早期卻用著C端思維來推動業務，考核日活（DAU），而非營收。這一考核規定，導致銷售優先把產品賣給人多的大公司。為此經常會為一個大客戶配備上百人的團隊做定製化開發，活生生把自己逼成了一家外包公司。加上高昂的人力成本，即使按 5000 人計算，2 億美元 ARR 平攤下來，飛書每人每年只能帶來 28 萬元的訂閱收入，而飛書平均工資成本約 80 萬元 / 人。稍微測算一下就可得知：飛書一年的總成本有多高。。

據飛書內部人士透露，2021年飛書曾定下DAU（日活）超過1000萬的目標，但2021年底飛書的DAU僅為500萬左右。2022年，同為企業辦公平台的釘釘和企業微信DAU均已過億。由此，飛書定下新的年度目標：200 萬 DAU （日活用戶）。由此，飛書決定免費對中小客戶開放。但做大規模的新目標有悖於過去飛書的大產品和大客戶策略，擰巴由此開始。首先是規模和營收難兩全，免費開放必然衝擊客戶付費意願。飛書開始在“免費”與“收費”之間來回跳轉，帶來的後果是整個營銷團隊的糾結和懵圈。

眾所周知，飛書的廣告語是：先進的企業用飛書。不先進的國內企業，配不上先進的飛書。當然，飛書的理念是先進的，產品也是先進的。可惜能跟上飛書先進理念的客戶，是稀缺的。

回顧飛書的“極致產品體驗——大客戶策略——高定製/低報價——先進理念——All in one ——重自研/輕ISV”閉環。飛書倘若一直沿用六大策略，等到國內企業集體先進的那天，那時候的飛書，只靠產品力輕鬆超越釘釘、企微並非難事。可現實是，如此高額虧損的模式，恐怕都無法讓字節再給它燒五年錢。飛書錯在高估了國內市場，高估了國內企業，高估了國內員工，也高估了字節的耐心。

所以，裁員是不可避免的。畢竟對於字節來說，不管這個產品的影響力有多大，只要是持續虧損，那麼內部話語權肯定是勢弱漸微的。儘管飛書在去高舉高打“出海”，但依舊未能改變叫好不叫座的狀態。在存量經濟當道的今天，還有哪些企業能拿出大把的真金白銀去購買一個辦公產品，飛書應該好好想想了。